No es lo habitual en este blog hablar de distribución de comercial, pero no está de más recordar las variables de su gestión.
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Los márgenes se van deteriorando tanto como las ganas que se tienen de compensar la pérdida de ingresos por falta de ventas. Los distribuidores que no juegan a forzar precios a la baja están perdiendo posicionamiento, cuota de mercado, y es que tienen que tomar una decisión importante: preservar la cuenta de explotación o la cuota de mercado.
Subir precios de forma generalizada para aumentar los márgenes conlleva, según la elasticidad de cada negocio, una pérdida de ventas, pérdida de ventas que posteriormente acarrea una pérdida de financiación de proveedor. A veces, la pérdida de ventas nos produce un “roto” mayor en el valor de nuestro maltrecho margen comercial pese al aumento de precios. Conocer la elasticidad de nuestro negocio a los cambios de precios es vital para la supervivencia de un operador. Las herramientas de pricing, como medio de gestión de margen, cobran todo su valor en estos momentos; pero no olvidemos que aún con las mejores herramientas la elasticidad de cada artículo al cambio de precio nos mide también el riesgo, el riesgo de la pérdida de clientes que por estar en nuestra banda baja de elasticidad se ven afectados con nuestro posicionamiento y nos abandonan.
Muchas veces el margen está oculto, no lo vemos fácilmente, y es sólo cuestión de activar familias o categorías de productos que emergen en nuestra clientela, que hay que destacar y no les estamos prestando la atención debida. Apoyando estos nuevos mercados, con baja percepción de precio, apoyamos la mejora de nuestro margen global.
En otras ocasiones, sólo se trata de gestionar la rentabilidad de nuestras ofertas y promociones. Muchas veces, obramos más con el corazón que con el sentido común bajando precios en los artículos en oferta o promocionados que no tienen retornos positivos. Hay que cambiar de actitud, y cada oferta o promoción tiene que aumentar el ROI de los artículos seleccionados, y hasta de nuestra categoría, familia o negocio.
Muchos distribuidores se olvidan de que la principal fuente de ingresos de su Cuenta de Pérdidas y Ganancias es el margen, y que éste se genera no sólo por la diferencia entre el precio pagado por el cliente y el coste de su adquisición al productor. Con esto se apunta, a que aumentar el margen no es sólo cuestión de diferencial, de subidas de precios, sino también de todas las variables que intervienen en la cadena de valor. Analizar los costes que infringes a tus proveedores, los costes a los que les haces incurrir con tu forma de aprovisionamiento y que luego te trasladan, el mix de oferta de surtido en cada categoría, la pérdida conocida generada en las secciones de frescos por el modo de venta, el material auxiliar y los embalajes que incorpora nuestro formato de venta, la pérdida conocida y desconocida generada por la gestión de surtidos ineficientes, los hurtos, los costes de control de la pérdida, los costes logísticos tanto de preparación como de transporte a tienda según la frecuencia de envío,etc... todo forma parte del margen bruto y en parte del coste de ventas (por diferencial, el margen comercial).
En nuestra mano está una de las principales fuentes de generación de margen comercial, el control de la pérdida tanto conocida como desconocida, ya que ésta puede llegar a representar del 5% al 10% del mismo. Disminuir la pérdida un 0,5% sobre ventas en los momentos actuales, puede significar el cierre de un ejercicio con beneficios o con pérdidas.
Además de centrarse en el margen, yo les diría también a los distribuidores que trabajasen en los costes de funcionamiento de su negocio y en el resto de las variables de los ingresos por pequeñas que parezcan para preservar la Cuenta de Pérdidas y Ganancias.
Pero si hay algo que deben de vigilar, muy especialmente, los distribuidores minoristas hoy en día es LA CAJA, sino están perdidos. Perder cuota de mercado, perder ventas, significa muchas veces perder financiación de proveedor, perder Caja. Se puede preservar la Caja y mejorarla, si a la vez que se trabaja en los costes de funcionamiento se trabaja también en maximizar las variables que intervienen en la financiación operativa del negocio (en los días de stocks, los días de pago y los días de cobro). Un operador de alimentación, con fondos de maniobra negativos, con necesidades de financiación (activo comercial menos pasivo comercial en negativo) no puede poner en riesgo su CAJA. Un año podrás ganar o perder dinero, pero no puedes perder Caja... es la muerte del negocio.
Trabajar con fuerza en reducciones de costes no te hace perder financiación de proveedor; pero a veces, conlleva trabajar también en el modelo de negocio y los servicios que se prestan en las tiendas. Muchas veces obviamos de los costes “la amortización”, y ésta viene impuesta por nuestro modelo de explotación de tienda o de negocio según el montante de inversión que se realizó inicialmente. Si una tienda no es rentable con un gran nivel de atención y servicios, si los márgenes de las secciones de ultrafrescos asistidas no cubren sus costes ¿realmente valora el cliente nuestra tienda, o nuestra sección?.
No puedes perder el perfil de demanda de tus clientes.
Los servicios prestados en el punto de venta cuando no son demandados, o no son valorados por la mayoría de los clientes que nos visitan, lo único que representan es un extra-coste que nos expulsa del mercado, o al menos de parte del mercado de la zona de influencia de nuestra tienda.
No hay nada más ineficiente que una mala inversión, perdemos Caja, perdemos dinero, perdemos ilusión,... Las inversiones se acometen cuando hay una excelente oportunidad, cuando nuestro perfil de negocio encaja con el de sus potenciales clientes y no cuando hay un mandato desde la dirección para cumplir el presupuesto de aperturas. Cuando abrimos tiendas por abrir, por cumplir un presupuesto, porque está el dinero disponible, sin tener claro que constituye una excelente oportunidad de negocio, ya hemos caído en las garras del temido “imperativo institucional” que decía Warren Buffett. El dinero, cuando no surge una buena oportunidad de inversión, donde mejor está es en la CAJA.
El mercado está difícil, y no va a mejorar a corto plazo. Hay cinco millones de parados, algunos con pocos recursos que consumen casi lo básico y empiezan a entrar en régimen de subsistencia. La inversión de nuestros clientes en la cesta básica alimentaria no va a crecer a corto plazo, o si lo hace lo hará muy lentamente.
En los mercados de no-alimentación hay pocas alegrías, los bazares, el electro, el textil y el hogar no mejoran ni en los grandes establecimientos multiformato ni en los especialistas.
Si a todo esto unimos las nuevas iniciativas de tiendas online actuales y las que se pongan en marcha, tanto de proveedores (Alice.com) como de distribuidores, la parte que de la tarta del mercado quedará en manos de los operadores de tiendas de “cemento” será cada vez menor. En la medida en que los operadores con locales físicos (de “cemento”) aumenten precios, estarán llamando a nuevos operadores online a participar del mercado, pues la barreras de entrada serán frágiles. La mejor barrera de entrada que pueden levantar los operadores físicos actuales frente a futuros competidores (online o físicos) es manteniendo unos costes desproporcionadamente bajos de funcionamiento y unos márgenes bajos de explotación de negocio (hay que ser un killer de precios de costo y de venta), con ello sólo darán cabida a las nuevas fórmulas de negocio en mercados marginales, no teniendo éstos más remedio que salir de los mercados masivos si entraron.
Muchos de los operadores medianos y pequeños están en pérdidas, y piensan que cuando se active el consumo volverán a los beneficios. Yo pienso que si siguen pensando así, muchos ya no existirán, cuando el mercado se active. Posiblemente el mercado no se active a medio plazo, ya que se prevé un descenso de la población a cinco años vista.
Si el consumo no aumenta, se prevé descenso de población, el desempleo tardará años en disminuir ¿a qué esperan los distribuidores minoristas? Los que sólo vean como única salida subir precios para equilibrar sus estados financieros están perdidos ¡no caben tantos delicatessen en el mercado!.
Hay que iniciar el camino de la reestructuración y concentración del sector, sobran puntos de venta en algunas zonas, hay muchos pequeños y medianos distribuidores, y se necesita aumentar el tamaño medio de los operadores como fórmula para disminuir costes porcentuales. Hay que recordar que hay operadores muy eficientes, con caja disponible y en beneficios, con márgenes del 25% mientras otros necesitan un 30% para subsistir.
La reestructuración también es patente y necesaria en el sector mayorista, en los Cash and Carry. La base de clientes de C&C está muy tocada con la crisis, el canal horeca de pequeño y mediano tamaño no organizado disminuye, y esto lo notan en Cash. Por otro lado, algunos comerciantes de C&C que antes eran independientes y clientes de Cash, inician el camino de la franquicia y abandonan a sus suministradores tradicionales. El Cash and Carry “puro” ya apenas existe, hay una mezcla de Cash y delivery que propicia mayores costes de funcionamiento y puede encarecer los precios de venta sacándolos definitivamente del mercado.
Para mí, subir precios para aumentar márgenes es iniciar el camino de los negocios ineficientes. Hay operadores en el mercado nacional e internacional que son capaces de ganar dinero con costes inferiores, y éstos tarde o temprano acabarán por llegar, más bien se les están enviando invitaciones para que invadan tu territorio por el diferencial de márgenes que se proyecta.
Trabajar en costes no es fácil, muchas veces hay que inventar nuevos métodos de control, nuevas formas de dirección, de circulación de la información y las mercaderías, etc... no es sólo trabajar en disminuir personal, disminuir servicios en tienda y consumo de energía.
El futuro cada vez es más relacional, es más online, el cliente está muy informado y decide a mayor velocidad. La tienda física tiene que convivir con la tienda virtual, los clientes quieren experimentar, informarse y decidir. Los operadores de antaño tienen que aprender a jugar en un campo nuevo, en constante cambio, si quieren permanecer en el terreno de juego a largo plazo.
