Cuando se dice que se viene una recesión, la mayoría de los actores en la economía crean la recesión, en lugar de que la recesión sea orgánica. Seguir a las masas emocionales es una buena manera de destruir la economía.
¿Que es lo mejor para una recesión? Depende de qué tipo de actor seas. En este post hablaré acerca de los empresarios, pero los inversores se pueden beneficiar, pues pueden hacer preguntas para invertir mejor.
Si tu empresa está siempre lista para una recesión, cuando venga de verdad, será otro día normal.
Precio y calidad
Hay dos maneras de competir. Por precio o por calidad. Tu empresa debe estar en la punta de uno de estos dos puntos. Empresas como Kmart o Blockbuster cayeron en su tiempo porque no tenían ninguno de los dos. Y no fue necesaria una recesión, sino sólo una fuerte competencia. Es que la recesión para el empresario es eso, es un tiempo donde la competencia se intensifica. Si estás bien posicionado allí, y eres líder en uno de esos dos campos, no cedas terreno.
Siempre es bueno revisar si eres líder en precio o en calidad. Si no es así deberías preocuparte aunque no estés en recesión.
En materia empresarial siempre están los que hacen las cosas bien, y lo que hace la gente es copiarles, sin saber si realmente hay que hacerlo. Es que no se debe copiar por copiar, sino entender por qué otros y tú mismo hacen las cosas.
Si compites por precio, en realidad es porque tienes una estructura de costes competitiva. Encuentra los puntos de fallo, y si alguien lo hace mejor, estudia su estructura de costes.
Si compites por calidad debes primero conocer a tu clientela para ver si lo que les das es calidad o si sólo es que haces cosas porque otros hacen cosas. ¿Qué es calidad para tu clientela o tu audiencia? Si lo defines mal, vas a entregar calidad deficiente, o vas a gastar de más en lo que entregas a tu cliente. Normalmente en la calidad hay 3 ítemes principales a tomar en cuenta.
Tiempos de respuesta
Trato al cliente (amabilidad, respeto, empatía)
Resuelves un problema del cliente
Los tiempos de respuesta varían según el negocio. No es lo mismo una llamada telefónica donde 5 minutos es aceptable, 10 ya es un fastidio, y 15 es inaceptable. Y sin embargo miras empresas que te dejan media hora en el teléfono. Es distinto de una fila física, donde 5 minutos o menos es genial, menos de 15 minutos es aceptable y el resto ya es insoportable. Y si entregas paquetes, ya tendrás tus plazos.
La amabilidad consiste en una comunicación amistosa, pero que no se confunda con informal o donde se toman confianzas que no deben ser. Es una comunicación amistosa, pero profesional.
El respeto es lo mínimo que debe darse. Y asombrosamente hay empresas hoy en día que insultan a sus clientes. Aprovecha eso y marca la diferencia. El respeto no cuesta nada.
La empatía consiste en ponerse en los zapatos de un cliente.
Hay algunos clientes que son gruñones. Sólo atiendeles rápido y bien para que no se acuerden de tí el resto del día. Ya llevan la amargura en el alma, no te pongas en su camino, porque entonces sí que te recordará y el jefe también.
Hay otros que están enojados, pero detrás del enojo hay miedo. Primero los dejas que ventiles su disgusto y les escuchas con atención, cuando se les gasta el combustible, les bajas el miedo, y luego ya puedes buscarle una solución a su problema. Y aunque no puedas resolverle el problema, el sólo hecho de que te preocupes por su situación como si fuera tuya es algo que apreciará. Este tipo de clientes bien manejados son clientes que serán muy leales.
¿Y lo de resolver un problema del cliente? Eso es lo mínimo que debes dar. Si t negocio es restaurante, el problema que resuelves es de hambre, si tu restaurante es fino, le entregas una atmósfera al cliente. Si tu servicio realiza ciertos trámites, completar trámites es lo que resuelves. Tu negocio existe porque resuelves un problema del cliente. El cliente no se dará cuenta de que le resuelves un problema, pero sí que se dará cuenta si NO se lo resuelves. Evita situaciones donde no se resuelve, encuentra puntos de fallo donde las cosas pueden ir mal en el proceso y arréglalas.
Puede haber otros factores de calidad específicos para tu negocio. Tienes que identificarlos.
Por ejemplo si eres caricaturista, puedes creer que lo que busca el cliente es una marca. Pero no es así. El cliente quiere escapismo, irse de vacaciones mentales a un lugar donde pueda irse a otro universo ficticio con una buena historia y unos buenos personajes. Hoy el mercado está abierto porque los grandes estudios han vendido porquerías de comics. La gente ha dejado de comprar comics basura que no resuelven el problema del cliente. Claro que si lo tuyo es el arte, al no haber una casa establecida para hacer arte por un salario, deberás agregar a tu lista de tareas la difícil labor de ser vendedor, contador, CEO además de producir arte. Vendedor porque tendrás que buscar a esa clientela ávida de algo nuevo y hacerles ver que tienen una opción contigo. Debes ser contador, porque debes planear tus finanzas a fututo y no puedes quedarte sin liquidez y cuando mires los NFTs haz un exorcismo porque no sirven. Y debes ser CEO porque debes garantizar la ejecutoria de las metas de producción artística, de finanzas y de clientes.
Es eso o asociarte con alguien en esos roles para que tú sólo produzcas. El problema es que tener socios confiables es difícil porque te pueden robar el mandado, hacerse del negocio y sacarte del camino. O si mezclas familia o pareja, puede haber enredos porque no se separa el dinero del negocio y para gastos personales. Y encima de ello la injerencia en la toma de decisiones puede ser algo complicado. Debes tener cuidado.
¿Y contador? Resulta que si vas a producir arte 3 días y vender por 2 días, creerías que esos 3 días son exclusivos en la mesa de dibujo, pero no. Si trabajas por encargo vas a tener que tomar tiempo para negociar expectativas, reuniones para hacer preguntas, para aprobar lo que entregas, etc. Tienes que ser contador porque al estimar el coste de mano de obra debes contemplar todos esos tiempos, y compararlos con el salario que deberías percibir.
Recortes sin despedir
Frente a las perspectivas de recesión, muchos empresarios entran en pánico y empiezan a despedir empleados. Eso empuja mucho estrés, energía mental que podría usarse mejor para salvar la empresa. Además empuja deslealtad de los empleados cuando se sienten como peones desechables.
Eso es como si ante la perspectiva de tormenta el capitán de un barco tire por la borda a la tripulación. Como puedes ver, financieramente parece tener sentido, pero no desde cualquier otro punto de vista. Una tormenta es una ocasión para que el personal trabaje en equipo y luche para salvar sus empleos. ¿Cómo se logra? Empujando para que la gente te ayude a ser líder en precio o en calidad.
El ejecutivo gallina que no sabe de administración hablará de "recortar hasta quedar en los huesos" que equivale a dejar inoperante la empresa, es como tirar el motor en medio de la carrera porque pesa mucho. Otros despedirán a los empleados baratos para mostrar que hicieron un gran recorte, pero en realidad deberían despedir a los directivos caros. Ah no, no se les despide porque son esenciales para la toma de decisiones, dicen ellos.
Eso es matar de hambre a la vaca mientras la ordeñas. Eso es como ser un general en el frente y como no hay provisiones y suministros, ejecutas a los soldados. ¿Verdad que así no se pelea una guerra? Esas son la clase de empresas que salen más golpeadas en una crisis, y si compites contra una de esas empresas, esa empresa va a tener problemas, y allí vas tú a ayudar a quitarle los clientes a esa empresa, vas al rescate de los clientes.
¿Y qué haces entonces con los costes de salarios? Congelas las contrataciones. Nadie se sube al barco.
Y aún en crisis existe algo que se llama "attrition" que consiste en que siempre hay empleados que renuncian. A veces les sale otra oportunidad, o quiere salirse de trabajar para estudiar o cualquier otra razón. Siempre habrá attrition, aún en tiempos de crisis. Tu recorte de personal será ese. El resto es la certeza de que, a menos que haya una falta, la gente tendrá su empleo, o se salvan todos o todos se hunden. Y por supuesto, cumplir la promesa. Recorta sin despedir usando el attrition.
Hay ocasiones en que eso no se puede hacer. Pero eso fue por planear mal el headcount. El problema es que muchos, ante la perspectiva de crisis, entran en pánico y tiran a los marineros por la tabla. Tu notas que estos rallies de contrataciones ocurren y luego vienen los recortes.
Recuerda que tienes 3 fuentes de costes:
Mano de obra directa
Costes de materiales
Gastos indirectos (overhead)
El overhead incluye empleados administrativos, pero también hay otros gastos como alquileres, recibos de servicios públicos, y otros.
Publicidad
Otra cosa que los ejecutivos en pánico hacen es reducir sus costes de publicidad. ¿Qué sentido tiene gastar en publicidad en un mercado que se contrae? Recuerda que con o sin recesión siempre habrá lucha. No puedes estar tirando personal por la borda cuando la competencia se pone dura.
Aunque seas líder en calidad o precio, debes hacer entender a la clientela ese mensaje. ¿Pero qué sentido tiene si cada vez hay menos clientela por la recesión? Igual tendrías menos clientela si te sale competencia. ¿Qué se hace cuando sale nueva competencia? Pues competir. El trabajo de un jefe es resolver problemas, y una recesión es sólo otro problema más.
¿A quienes apuntas con tu publicidad? En tiempos de recesión apuntas a los clientes de la competencia.
Ahora bien, ¿cómo haces para darle dirección a tu publicidad? Primero debes comprender las etapas por las que pasa un cliente.
El cliente conoce la marca. El cliente mira que hay una opción adicional con ciertas características. El mensaje del anuncio le ofrece precio o le ofrece calidad, algo que mejora lo que tiene. Habrá quienes vean el mensaje, y digan "ah que interesante" y ahí murió la flor. Otros pasarán a la siguiente etapa. En este punto se trata de alcanzar a la mayor cantidad posible de gente. Esto en publicidad se llama "reach" y en publicidad digital se mide con "impressions". Cada vez que se despliega tu anuncio en un sitio web, o cada vez que sale tu anuncio en una revista o periódico, eso es una impresión. No sólo vale la imrpesión, sino que el cliente la vea.
El cliente siente interés. La publicidad ofrece un mensaje algo escueto. Ya tienen tu marca en la cabeza, pero no hacen nada aún. Sin embargo puede que algún día en el futuro quieran hacer negocios. Por eso es que en una campaña primero se da a conocer, y luego se lanzan recordatorios, para que los interesados de ayer tomen una acción.
El cliente indaga. ¿Cómo hace el cliente para saber más sobre lo que ofreces? Habrá quienes indaguen, pero no compran. Llenarán su carrito de compras, en físico o en su mente, pero no pasan donde el cajero. Lo bueno es que ya le empujaste a la acción. En publicidad digital eso se mide con la cantidad de "clicks"
El cliente compra. ¡Finalmente! Aquí viene el dinero. Ya conseguiste un cliente. En publicidad digital eso se conoce como "conversion". Pero no solo eso importa. Importa el CPM, el coste por cada 1000 impresiones, que si supera los $2 ya es caro. Y sobre todo, importa el ROI, retorno sobre la inversión.
El cliente vuelve a comprar. Empujar a un cliente a que vuelva a comprar se conoce como "retargeting". ¿Sabías que es 5 veces más barato lograr compras en recompra que conseguir nuevos clientes?
Como puedes ver pasas por diversas etapas.
Reach (Impressions) -> Click -> Conversion
Cada mercado tiene sus cifras particulares, pero si logras que de 100 personas 10 se interesen y 1 compre, lo estás haciendo excesivamente bien.
Churn
También es necesario medir el "churn" que es la cantidad de clientes que dejan de usar un producto o servicio. Afortunadamente hay muchas empresas que se han inclinado por tomar posiciones políticas, y eso genera mucho churn, en lo que se llama "polítical consumption". En este sentido los clientes de pueden inclinar por el boycott (no comprar) o por el buycott (comprar) en virtud de la postura de una empresa.
Otras veces el churn no viene de posturas políticas de empresas, sino simplemente de malas experiencias, es decir, calidad, y en algunos casos esas malas experiencias son todo un drama. Y cuando digo drama me refiero a escándalos, empleados peleándose con clientes físicamente o por internet, y a veces hasta maltratando y acosando a los clientes.
Todos estos clientes son una fuente potencial de dinero para tu empresa. Un buen ejemplo ha sido el de Games Wokshop y Disney Star Wars que se han pasado a Battletech (propiedad de Topps, pero que otorgó la licencia a Catalyst Game Labs para desarrollar la franquicia).
Para Catalyst Game Labs estos tiempos de crisis no han dejado huella alguna, pues los clientes han tenido mucho drama y se han cansado. Algo tan simple como comprar y disfrutar de lo que compras, sin prédicas no solicitadas, sin política, sin que la empresa fastidie al cliente con reglas arbitrarias, sin esquemas leoninos, han empujado la subida de ingresos de Catalyst Game Labs al punto de que por un tiempo hubo escasez de producto debido a la migración de clientes hacia Battletech. Algo tan simple y básico como darle al cliente lo que quiere a cambio de dinero, sin dramas, le ha traído éxito. Pero hay otro detalle. Catalyst Game Labs ha empujado una gran mejoría de la calidad de sus productos, a precios razonables.
Traigo el caso de Catalyst, porque al igual que Star Wars durante la época de George Lucas, posee una clientela que además de comprar, sirve como agente vendedor. Es tal el "engagement" (involucramiento) del cliente que no le basta con consumir y usar el producto, sino que además le gusta que otros también consuman sus productos. Muchas empresas se han dedicado a demonizar a los fans de las franquicias. Y esa es la oportunidad perfecta para captar nuevos clientes.
Presencia de marca
Una característica de la política en el mundo empresarial es que envenena los productos. Esto es especialmente cierto para productos de entretenimiento. El concepto de entretenimiento es muy amplio. Si vendes juguetes para niños, y lanzas una tira cómica para que los niños se imaginen algo al jugar, aunque tu negocio no es el entretenimiento per se, en realidad estás incursionando en el entretenimiento.
Hace pocas décadas, si eras caricaturista, sólo podías aspirar a trabajar para Marvel o DC Comics o Disney con contenidos muy amigables a la familia, y cuando mucho si eras muy talentoso, aplicar para otras empresas menores como Dark Horse Comics o Top Cow Comics o Heavy Metal que tenían un tono más underground. Con el envenenamiento de los productos, la industria de comics se ha venido a menos, lo que ha arrastrado a muchas tiendas de comics a la bancarrota y hoy las otrora grandes casas Dc Comics y Marvel Comics venden como si fuesen pequeños comics independientes.
El envenenamiento aparentemente empujó a los dueños de la franquicia de Conan el bárbaro a abandonar a Marvel y publicar por su cuenta. Hubo 12 ejemplares envenenados. Y el treceavo ya vino bien.
Miras a Netflix y los comentarios de Elon Musk que apuntan al envenenamiento de contenidos a los que llamó "unwatchable". Los empleados que envenenaron contenidos pueden irse, pero el material envenenado persiste y no es vendible. Los buenos tiempos de Netflix se acabaron. el precio de las acciones retrocedió 5 años.
Cuando se destruye una marca, funciona así.
El cliente empieza mirar mal a la marca
El cliente empieza a perder el interés
El cliente deja de comprar. Cuando esto sucede, vienen las alarmas, pero ya es demasiado tarde.
El paso desde mirar mal a la marca hasta que deja de comprar puede durar meses o años, dependiendo de la fidelidad de los clientes.
Por una extraña razón algunas empresas han estado creando dramas desagradables para los clientes en una relación verdaderamente abusiva.
Los dramas de Disney para con los fans le han traído un retroceso de 7 años en el precio de las acciones.
¿Cuándo veremos a los clientes dejando de comprar? ¿Será gradual o será repentino?
No es tiempo para cambios bruscos
Pensarías que una recesión es un tiempo para hacer cambios bruscos, donde tiempos difíciles requieren medidas desesperadas. Pues no. Si no estabas preparado para tiempos difíciles, manejaste mal la empresa. Porque los tiempos dificiles pueden venir cuando hay menos clientela con una recesión, o cuando hay más competencia.
Un modelo creado por el Ing José Pablo Luna Sánchez indica que hay una disyuntiva entre servicio, control interno y eficiencia.
Hay tres vertices y a como te acercas a uno te alejas de los otros dos.
Servicio. Para dar el mejor servicio puedes sacrificar eficiencia para complacer al cliente, y para tener agilidad puedes terminar saltándote todos los controles que un auditor quisiera que tuvieras para evitar fraude.
Control interno. El mejor control interno existe cuando el que quiere cometer fraude percibe que puede ser atrapado. Se le conoce como ambiente de control, que disuade el fraude. Normalmente debe separarse labores de custodia, autorización y registro. Si controlas mucho, puedes terminar gastando más recursos de los necesarios, sacrificando eficiencia, y ralentizando el servicio debido a los múltiples controles. El control también se refiere a control y aseguramiento de la calidad.
Eficiencia. Aqui viene aquello de recortar en la empresa hasta los huesos. Trabajar al mínimo, no hay recursos para controlar las cosas, los recursos para prestar servicios están al mínimo.
Como puedes ver, tener uno a costa de los otros dos nunca es bueno. Hay un punto de equilibrio donde tienes un poco de cada uno, un balance precario.
Los malos gerentes y ejecutivos suelen hacer cambios bruscos.en tiempos de crisis, pero esos cambios cuestan dinero, no sólo el que se gasta en el cambio, sino las consecuencias del cambio. Los malos gerentes pasan de un vértice a otro como extremistas. Y así los bandazos gerenciales parecen una moda dentro de la empresa.
Lo interesante es que puedes enterarte de la situación de competidores al analizar este modelo, con sólo ver las noticias.
Miras que las big tech están haciendo recortes de personal. Están acercándose de bandazo hacia el vértice de la eficiencia, Puedes esperar que desmejore su servicio y que empiece a haber fraudes internos por falta de controles.
Miras que Netflix quería cobrar una tarifa adicional para gentes en otras casas que miren su contenido. Claramente se dirigían hacia la eficiencia. Tanto lo empujaron que perdieron suscriptores. Además dejaban que sus productos fueran envenenados por la política, no estaban teniendo un apropiado control interno, control de la calidad. Se alejaron del control interno y se acercaron demasiado a la eficiencia. Y el servicio se deterioró.
Entonces vino el banzado y el cambio brusco. Ahora tratan de ganar suscriptores como prioridad y están recortando producciones envenenadas. Es una movida dirigida de forma limitada a la eficiencia para no gastar en contenidos no rentables, pero sobre todo al control de calidad. Y abandonaron la idea de cobrar por uso de cuentas en casas adicionales, mejoraron el servicio. Podríamos decir que Netflix finalmente se acercó al centro del triángulo.
De este modo no necesitas de un insider en la empresa. Puedes ver los signos en la empresa.
Sin embargo cabe anotar que esos bandazos dentro del triángulo suelen costar mucho dinero. Si metes más controles, eso cuesta dinero. Si estableces mecanismos para mejorar el servicio, eso cuesta dinero. Y si buscas eficiencia, el proceso de estudio de eficiencias cuesta dinero, y las deficiencias posteriores por fraudes y mal servicio, cuesta dinero.
Por eso lo mejor es hacer cambio lentos pero seguros, sin volverse hacia un vértice del triángulo.
Carga de trabajo
Hace 30 años sólo existía una opción para lidiar con la carga de trabajo: Horas extras.
Hoy hay 3 opciones:
Automatización: Como programar software es caro y complicado, crea prototipos en Excel VBA para agilizar la labor del personal. En lugar de interactuar con un departamento de TI y pasar por la burocracia corporativa, la adaptación de dichos prototipos a las necesidades es un proceso dinámico. Eso sí, no olvides el beta testing. La mitad del tiempo pasas programando, la otra mitad haciendo beta testing para tratar de sacarle las fallas al código.
Scheduling: Coordinar el trabajo para que al terminar una tarea, la siguiente persona realice la siguiente. No olvides poner procesos de control de calidad al pasar tareas entre personas, porque el ser humano entrega un 15% de errores, aunque la persona quiera poner atención y hacer un buen trabajo. La explicación es complicada y tiene que ver con la manera en que el cerebro humano funciona. No puedes luchar contra ese diseño.
Horas extra. Son el último recurso. Si a pesar de todo tienes muchas horas extra, puede ser que la dirección esté planificando mal el trabajo, porque una empresa que maneje bien las cosas no debería tener tantas emergencias de carga de trabajo con horas extra.
Evitas las emergencias, planifica y se precavido. Encuentra puntos de falla en el proceso que pueda dar origen a emergencias y ataca esos puntos. Y si no hay como evitar las contingencias, usa estas tres opciones.
Tiempo para ir de compras
Una crisis parece tiempo de austeridad, tiempo de recortar para salvar la liquidez. Aunque en realidad es igual de difícil que cuando se endurece la competencia.
Recortar y prepararse para lo peor es una actitud pasiva, y puede ser válidad para algunos. Pero también existe otra opción. Cuando la crisis esté en su peor momento, parece un buen momento para que la empresa vaya de compras al mercado bursátil.
Resulta que en el mundo bursátil siempre hay empresas que la gente no aprecia mucho, y que complementarían muy bien tu negocio. Le agregaría mayores capacidades. Y la crisis podría abaratarlas.
En lugar de achicar la empresa, puede ser tiempo para adquisiciones.
Primera necesidad vs accesorio
Cuando hay crisis la gente irá por las necesidades básicas. Lo accesorio suele ser recortado del presupuesto familiar.
Evaluar vulnerabilidades
Tu empresa es vulnerable a 4 cosas:
Red de negocios
Clientes
Proveedores
Dinero
A veces hay negocios que dependen de una red de negocios. Sostener alianzas y mantener contactos es esencial en todo momento, pero en una crisis es clave. Si tu negocio depende de las decisiones de un ente externo, sería bueno diversificar o protegerse contra la dependencia.
En tiempos de recesión los clientes tendrán miedo y podrían querer gastar menos. Ganar todos los clientes que puedas es esencial. Hay empresas que lo han hecho tan mal, que si les capturas, eso sería lo mejor. Si un lugar se seca de clientes, hay que buscar otro. Pero aún en el mundo moderno siempre hay empresas que lo hacen tan asombrosamente mal que tienes una mina de oro entre sus clientes. Quitarle los clientes a la competencia con precio o calidad puede ser una buena opción.
Con la cadena de suministros rota, y las restricciones impuestas por sanciones, mantener proveedores siempre será un desafío.
Y mantener la liquidez será clave para no entrar en bancarrota.
Sorpresas macroeconómicas. Que no te pillen
La macroeconomía te ayuda a comprender el sistema. Que no te pille la macroeconomía. La sabiduría microeconómica convencional no sirve cuando hay crisis. Debes aprender macroeconomía. Puedes empezar leyendo esto.
Cada empresa es distinta. En una empresa podrás hacer más cosas de las que he mencionado que otras. No estoy recomendando que hagas lo que dice aquí, pero hay ideas que definitivamente vale la pena considerar.
Realmente no hay mucha diferencia entre el tiempo de recesión y el tiempo de dura competencia, aparte de que los clientes que quisieran comprar tienen un poco menos de posibilidades.
Yo quisiera que todos estos consejos sirvieran para todas las empresas. Pero no es así. A pesar de estos consejos algunas empresas se salvarán y otras no. Aunque eso siempre es así, con o sin crisis.
Quizás lo más importante para recordar es que resolver problemas está en el perfil del puesto de todo jefe, desde el supervisor más raso hasta el CEO de una compañía. Y una recesión es un problema más. Un matemático no se angustia por tener problemas matemáticos en su trabajo, es que ese es literalmente su trabajo. De igual manera, manejar una empresa es igual.
