La racionalidad debe imponerse, volver a lo básico es necesario, malgastar el tiempo y los recursos no lleva a ningún sitio.
Hagamos un poco de historia.
En los años '70 las plantillas comerciales individuales, entre comerciantes y suministradores, eran casi inexistentes. En estos años estaban naciendo las primeras "Cadenas" (Ifa, Vegé, Spar, Centra, Vivó,...) y los distribuidores más inquietos empezaban a asociarse a éstas. Las "cadenas" eran un vehículo de agregación de volumen de compra (frente a la dispersión existente) para ejercer cierto poder de negociación frente al fabricante, para que reconociese su papel de distribuidor en su justa medida. Lo cierto, es que los fabricantes sólo valoraban a los asociados a estas "cadenas" y a algunos grupos verticales de fuerte presencia, especialmente a los nuevos que llegaban de la gran distribución francesa. Así que la mayoría de los distribuidores se fueron asociando a estas cadenas, so pena de sufrir cierto ninguneo en las condiciones comerciales que les aplicaban. Estas organizaciones acabaron siendo reconocidas como representantes de sus asociados, del volumen que representaban, y fueron forzando la cesión de condiciones comerciales de los suministradores. El operador ofrecía capacidad de distribución y el fabricante podía alcanzar mayor cuota de mercado, pero tenía que trabajar en eliminar su costosa capilaridad (representantes y distribuidores de carácter local).
Las plantillas de negociación iniciales entre centrales de compra y fabricantes eran bastante simples: descuento en factura, rappel anual por escalado, aportación publicitaria para los folletos promocionales (nacionales) según número de inserciones y condiciones de pago. Las condiciones comerciales para insertar los productos en los folletos se trataban en cada acción, según el calendario promocional.
Luego, se iniciaron las gestiones de "Pago Centralizado" y los suministradores aportaban unos ingresos financieros según el ahorro que obtenían (muchas facturas, muchos operadores, pero un lugar de cobro). Con el tiempo la figura, de descuento financiero inicial, se fue distorsionando y acabó constituyendo un descuento comercial más (en la actualidad).
A la vez, los distribuidores empezaron a negociar de forma conjunta por regiones. Así que a la plantilla nacional, se le unían las acciones comerciales regionales (normalmente promociones y aportación a folletos). Desde estas regionales, también se llegaban a firmar plantillas con suministradores de carácter local, o regional, o que no tenían capacidad de acceso al mercado nacional.
Pero aquí, dar dar, ceder ceder, nunca se cedió nada. Cada petición de la distribución organizada era escandallada inmediatamente en las tarifas de origen, sino hubiesen desaparecido todos los fabricantes. Los distribuidores que no se asociaban a estas "cadenas" cada vez se encontraban más alejados de las mejores condiciones del mercado. Hoy apenas existen distribuidores no asociados y que compren directamente a fabricantes.
Después de estos inicios, en los años '80, los distribuidores empezaron a negociar además sus plantillas anuales, donde se recogían unos ingresos atípicos que obedecían a la parte no negociada de la central de compras, como la concreción de los surtidos y algunas acciones promocionales adicionales a las mencionadas anteriormente.
Por su parte, los verticales auténticos, especialmente los hípers franceses negociaban más que su volumen (que en esos momentos no lo tenían y el volumen de su pedido medio era a veces escaso) su capacidad de convocatoria, su capacidad de influencia directa con sus acciones comerciales en los mercados en que se encontraban instalados. Por un lado, vendían y por otro eran como grandes altavoces con sus folletos que podían propiciar el afianzamiento de una marca en el mercado.
La distribución francesa traía bajo el brazo un plan de "colonización" importante y debía ser realizado en el menor tiempo posible (el primer híper se abre en 1973 en Prat de Llobregat, era un Pryca)... España era tierra virgen y no había una gran presencia de distribuidores minoristas organizados. Así que muchas veces, más que buenas condiciones comerciales, lo que necesitaban para llevar a cabo su plan inversor era financiación, y de ahí que estos modernos distribuidores forzaran una ampliación de los plazos de pago (disfrutaban de aprox. +30 días sobre los disfrutaban el resto de mayoristas). Por entonces, se decía que el negocio del hipermercado era más financiero que comercial.
En principio, los hipermercados eran poco menos que sociedades independientes, negociando cada uno de ellos sus plantillas comerciales. Con el paso del tiempo, fueron centralizando negociaciones y algunos productos en las plataformas de suministro que iban creando (recuerdo los inicios de la de Continente en Sevilla a finales de los '90). Para las grandes cadenas de hipermercados el cierre de sus almacenes en cada punto de venta supuso un avance más en su gestión financiera y comercial, ya que agregaban volumen (mejores condiciones) y aceleraban la rotación de mercaderías, con lo que aumentaban la financiación recibida de sus proveedores.
Los hipermercados, como buenos negociantes, resaltaron sus valores diferenciales frente a los mayoristas asociados a las centrales de compra, y fueron obteniendo nuevos descuentos donde se recompensaba de alguna manera su aporte diferencial (merchand, mantenimiento de lineal, aportación logística,...)
De las iniciales plantillas de tres o cuatro condiciones a controlar por los departamentos de administración respectivos, se pasó a la "burrocracia" actual que hay instalada en el control de las plantillas. Desde luego, el cliente es quien finalmente soporta el coste de esta gestión, por repercusión en los márgenes de venta, y muchos aún se preguntan de dónde puedo recortar. Yo les diría que empezasen por cualquier sitio, por la "burrocracia" mejor, antes que seguir disminuyendo los servicios en el punto de venta.
Ha llegado el momento de trabajar en lo básico y quitar todo lo superfluo de en medio. Tú fabricante dedícate a lo tuyo (fabricar buenos productos) y yo a lo mío (distribuir esos productos), y asegurémonos de que ambos podamos sobrevivir en el mercado. Las funciones de cada uno están claras y las necesidades también, si tus costes de fabricación son altos frente a tus homólogos competidores acabarás fuera del mercado, de igual modo el distribuidor. Así que hablemos claramente, con las manos hacia arriba, y simplifiquemos el entramado: dime cuál es tu coste final, dime qué acciones podemos realizar conjuntamente en mis establecimientos y te diré si una vez incluya mi margen el producto llegará en buenas condiciones al cliente final. De cualquier modo, tú fabricante, es quien mejor puede evaluar mi esfuerzo de hacer llegar el producto, pues conoces perfectamente a qué precio lo cediste a otros distribuidores.
Para llevar a cabo una negociación de este tipo hay que disponer de buena información de ejercicios anteriores, tanto por el distribuidor como por el fabricante. Es necesario conocer y consensuar el importe total cedido por el fabricante (por todos los conceptos) de forma que pueda sustituirse por un descuento % total. Es así de fácil y no sé por qué muchos siguen pensando que es imposible llegar a desterrar los conceptos de plantilla.
Lo lógico, es que además, se negociasen precios a largo plazo, hasta que cambien los costes de producción, de forma que al tener pocas oscilaciones los errores administrativos serían mínimos.
Este camino es una forma eficiente de racionalizar las relaciones y de establecerlas con carácter duradero, con profesionalidad y camaradería. Distribuidor y Fabricante están en el mercado para entenderse, para complementarse, no para hacer la guerra cada uno por un sitio... No pueden olvidar que tienen un objetivo común: encantar a su cliente.
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En 1.994 ya escribí sobre SPB (aquí) y lo implanté en base a la reflexión que se expresa. Ya teníamos con anterioridad a Juan Roig trabajando sobre el modelo de SPB, así que muchos distribuidores ya van un poco tarde.
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Francisco Fernández Reguero.
