En el análisis de empresas hay criterios generales que la gente sigue acerca de "esto es bueno, esto es malo" de una manera simplista, pero no se detienen a pensar en las complicaciones que lo cualitativo presenta al ver empresas, en virtud de ciertos mitos e ideologías que le han metido a los inversores y a los medios de comunicación.
Presentaciones trimestrales de resultados
Cuando el CEO (presidente) o CFO (gerente financiero) de una empresa se presentan para tratar el tema de los resultados del trimestre, muchos se enfocan en la parte de preguntas y respuestas y analizan al interlocutor como si fuera un político. El problema que existe es que cuando hay una interacción humana, existe lo que se denomina un "efecto halo". Una persona que sea más carismática y con mayor facilidad de palabra, tendrá ventaja sobre una más retraída y con menos presencia escénica. En esas circunstancias, distinguir entre la paja y el trigo, entre lo útil y la poesía gerencial, termina siendo una tarea un poco complicada, porque todo ocurre en tiempo real.
Imaginemos que el carismático Hugo Chávez se lanzó como ejecutivo de la empresa y presenta resultados. Verle por televisión era muy entretenido, aunque estuviera recitando la misa. Sus palabras eran muy entretenidas, su retórica y oratoria era perfecta, convincente, persuasiva, sus ideas eran muy buenas. Pero en la práctica Chávez fallaba en la implementación. Había quienes le desafiaban y señalaban las contradicciones entre las ideas y lo que fue implementado. Pero, ¿quién hace eso dentro de la empresa? Nadie. Hugo Chávez probablemente habría empujado las acciones de una empresa hasta el cielo, pero su desempeño habría sido no tan bueno como sus palabras.
Se puede confundir el liderazgo con la presencia escénica, la efectividad gerencial con la persuasión.
Los reportes anuales
Anualmente se presenta un reporte con las perspectivas futuras de la empresa. Y la gente analiza si se trata de material reciclado de otros años o si es nuevo, o si las promesas pasadas se implementaron. Este proceso tiene los mismos problemas de efecto halo y evaluación en tiemo real. Estos reportes son una predicción del futuro, y como predicción está contaminada con toda la subjetividad que tiene el trabajo de los adivinos y los oráculos. Tiene los mismos problemas de las presentaciones trimestrales, pero esta vez en relación con la predicción de futuro. El que saldrá mejor parado es el que sirve más como charlatán vestido de profeta con una bola de cristal, porque el futuro sólo Dios lo conoce.
Compensación de directivos
Los directivos son los subalternos de los accionistas, y les interesa siempre mostrarse como infalibles. Los sistemas de compensación pueden incentivar conductas inapropiadas, donde los directivos dicen una cosa y hacen otra. La gente se fija en qué porción del ingreso de los directivos está compuesto por acciones, y si vende las acciones mientras habla de manera optimista sobre el futuro.
El problema de las compensaciones es que generalmente vienen diseñadas por los directivos, y al igual que un empleado deshonesto, pueden empezar a jugar teatralmente con el sistema que los accionistas han creado. En general es bien visto que un ejecutivo tenga acciones, porque se supone que tratará de hacer que la empresa crezca. Pero si el directivo sabe que con tales o cuales actividades dentro o fuera de la empresa, el precio de la acción sube (por ejemplo, despidos de personal y adquisiciones de compañías, entrevistas con la prensa), puede dedicar su tiempo a ello, en lugar de dirigir la empresa hacia la prosperidad. ¿Cómo saben los accionistas si las acciones realizadas en realidad hacen bien o mal a la compañía? No lo saben. Tendrian que trabajar en la empresa como empleados para darse cuenta.
Es que la prosperidad se construye con procesos internos, algo que el accionista rara vez observa. En muchas empresas, los aciertos o desaciertos de un directivo empiezan a arrojar resultados en unos meses o varios años. Y para entonces puede ser tarde.
Pagar a los directivos con stock options es muy peligroso. Con las opciones, si las acciones suben, los stock options recompensan con ganancia. Pero si las acciones caen, los accionistas pierden sin que se afecte demasiado el directivo.
El desempeño anterior del directivo
Mirar al futuro viendo el pasado es como conducir un coche mirando por el espejo retrovisor. Si la calle tiene patrones regulares y sigue la misma tendencia a futuro, seguramente estarás bien. Pero si no es así, tendrás problemas.
Para ver si el nuevo directivo va a ser bueno, muchos se fijan en su trayectoria pasada. Lo que pasa es que toda empresa es distinta. Imaginemos por ejemplo que no se trata de un directivo, sino de un educador, un maestro de una escuela. Ha tenido mucho éxito con los grupos de matemática en las olimpiadas estudiantiles. Pero ahora le ponen a cargo de un grupo distinto en las olimpiadas de arte. Cualquier maestro te puede decir que todos los grupos de estudiantes son diferentes, no hay uno igual a otro, unos son calmados y otros son muy inquietos. Todos los estudiantes tienen distintas habilidades, y el manejo de grupos es distinto. ¿Tendrá éxito ese educador con el nuevo grupo en esas otras olimpiadas? Igualmente, anticipar el éxito del directivo en otra empresa, es una extrapolación muy arriesgada.
Regulación corporativa
Las compañías tienen reglas, políticas, y dependencias que vigilan su cumplimiento, igual que los países tienen (o deberían tener) rendición de cuentas. Esas reglas tendrían que estar diseñadas para detener y prevenir faltas a la ética. Esto presenta varios problemas.
- Que las reglas pueden tener vacíos legales que permiten ciertos tipos de fraudes. Hay tipos de fraudes que pueden no estar cubiertos.
- Que no existan estructuras de supervisión en la compañía o que estas no sean efectivas para asegurar la transparencia.
- Uso de la influencia del que comete fraude para obstruir procesos de rendición de cuentas y supervisión.
- Que las reglas de la compañía puedan usarse como plataforma para ciertos tipos e fraude en virtud de su mal diseño. Un diseño es como una máquina. Una máquina puede usarse para bien, o para mal, y es poco probable que alguien haya diseñado la máquina perfecta.
- Asimetrías de poder entre los directivos y los accionistas y/o afectados externos en la sociedad con la gestión de la empresa.
Por ejemplo:
- El outsourcing, tan natural y aceptado como mecanismo de reducción de costes, puede esconder negocios del ejecutivo que presentan conflictos de interés, donde familiares o amigos suyos tienen participaciones en las empresas contratadas. Allí puede haber sobreprecios o contrataciones arregladas de manera irregular o donde prevalece el tráfico de influencias. Tal es el caso del directivo que contrata las camisetas del equipo de futbol de la empresa, a la tienda de su esposa, quien cobra sobreprecios.
- Favores que se traducen en sobornos, con el fin de gozar de ventajas en determinados ámbitos (por ejemplo obtener contratos con el gobierno)
- Transacciones de descuento de facturas con empresas cobradoras puede esconder la morosidad real de la empresa que ha creado un "banco malo" para echar allí toda la basura contable y camuflar los balances.
- La práctica de registrar gastos como inversiones, o deudas como ingresos, hace que los analistas vean una empresa con ojos distintos, una visión que no es real. El resultado final puede ser la devaluación de la compañía.
- Supuestos gastos de la empresa pueden obedecer a gastos personales, como por ejemplo el directivo que usa los gastos de transporte en entrenamiento para alquilar un vehículo para pasear con su familia.
- En general todo lo que puede pasar en un gobierno, puede pasar en una empresa, en materia de faltas éticas.
El modelo de negocio
Muchas veces el inversor no comprende un modelo de negocio. Para ello es preciso comprender el ecosistema en que vive la empresa y las interacciones y mecanismos de la empresa para sostenerse. El problema que existe a la hora de analizar el modelo de negocios es que muchas veces no se entiende por completo el ecosistema, y en algunas ocasiones el modelo en si mismo puede ser exitoso un día, y al siguiente estar obsoleto.
Por ejemplo, revelar fotos pudo ser muy buen negocio, pero con las cámaras digitales eso se viene abajo. El modelo de negocio de RIAA y MPAAen relación con los copyright usan el modelo monopólico de negocio de la rocola, donde hay que pagar para disfrutar contenidos y hay control de la empresa sobre la información, pero hoy existe el internet, que es la rocola, y los contenidos fluyen libremente. En esa batalla de modelos de negocio, alguno va a prevalecer. ¿Cuál ganará?
Ventajas competitivas
¿Cómo se sabe si algo es una ventaja o una debilidad? Desafortunadamente en este campo hay mucho sesgo dado por los business schools acerca de lo que es competitividad. Los business schools proveen mucha ideología y poca sustancia, creencias y no realidades. La competitividad de las empresas en la práctica tienen que ver con las capacidades de sus procesos internos, de las personas talentosas y su trabajo en equipo, los equipos, maquinaria y herramientas, y ninguno de estos factores se puede valorar con demasiada facilidad.
Toyota era una empresa muy competitiva con su sistema Just In Time (JIT), pero con el tiempo recortaron costos del sistema JIT y mutilaron el proceso interno, y ocurrió el problema del acelerador del Toyota Prius y todo fue un desastre.
No es lo mismo un nombre famoso que una empresa competitiva. La palabra competitividad es una de las palabras más manoseadas en el mundo de los negocios, al punto de que nadie sabe realmente qué es, y aunque los diccionarios tengan su definición, eso no es lo que está en las mentes de la gente.
Epílogo
Al final los aspectos clave de una compañía no son tan accesibles. Los que son más difíciles de medir muchas veces son los más importantes. Al final la evaluación cualitativa puede conllevar errores de apreciación, donde se confunde la realidad con la impresión de la realidad empujada por la persuasión y la realidad incompleta. Aún los números no ayudan a completar el cuadro.
Las personas en general deciden mejor cuando tienen realidades retratadas de manera más completa. La realidad humana es la que mejor describe el funcionamiento de las cosas, más que los números. Un equipo de futbol funciona gracias a sus jugadores, y los marcadores son sólo resultado de su trabajo. Trabajar sobre la base de la extrapolación del pasado, sería como pensar que si tras estudiar duro en un examen se obtuvo calificación de 50 y luego 70, en el siguiente examen, sin estudiar, se obtendrá un 90 por mera extrapolación. El estudio en ese caso es el resultado de la acción humana, y la calificación un reflejo posterior de los resultados de un proceso humano.
El futbol muchas veces describe aspectos de idiosincrasia que no son iguales para todos los equipos. Mientras que un equipo se desorganiza cuando le meten gol y entonces les meten otro, otro equipo puede enojarse y empujar más duro y anotar en contraataque. los resultados dependen más de las personas que de los números, y los seres humanos no son reemplazables, y no me refiero a los directivos. Es que cada persona en una empresa ayuda a crear la red que conforma el desempeño de una empresa.
Cuando la composición humana de una empresa cambia demasiado, su desempeño puede cambiar notablemente, muchas veces para mal, porque una alta y constante rotación nunca es buena.
