Para muchos Distribuidores descubrir su perfil de negocio es tan difícil como encontrar el Santo Grial. No digamos ya descubrir el perfil de sus clientes.
Normalmente los Distribuidores de índole local tienen un conocimiento preciso de sus clientes, se ajustan como un guante a sus necesidades, a sus localismos, y salen triunfantes frente a Distribuidores nacionales, especialmente si no padecen estrecheces financieras.
Estos Distribuidores Locales, como casi todos nacieron con escasos recursos, se toman muy en serio una nueva apertura, y sólo abren un nuevo establecimiento cuando tienen muy claro el perfil defensivo de su nueva ubicación… tienen que ser locales únicos y sin posibilidad de que arribe nueva competencia en un radio al menos de 500 mtrs. por ej.
Las inversiones al ser escasas deben ser unívocas, y contribuir a largo plazo a la mejora de la rentabilidad del negocio. En un Operador de pequeño o mediano tamaño no caben las estrategias de crecimiento a corto plazo, a sabiendas que el lugar elegido será pan para hoy y hambre para mañana.
Estos pequeños Operadores tienen muy internalizado el concepto de PROPIEDAD, tanto en el accionariado ejecutivo como en sus trabajadores. Controlan el Gasto y su Inversiones como si fuesen los de su propia casa, … lo que yo no haría en mi casa no lo haría en la empresa.
Además, tienen otra característica muy positiva, y es que al tener unos recursos limitados y al ser conscientes de que el proveedor les penaliza en costes de aprovisionamiento frente a los grandes distribuidores, están continuamente trabajando en agilizar procesos, minimizar costos de proceso, minimizar estructuras, simplificar la gestión del negocio, etc… Están continuamente trabajando en mejorar su competitividad.
Las ventajas competitivas nacen en los costes de proceso. El Operador que más gasteen su proceso interno, en sus estructuras, en sus procesos de venta, más margen necesitará para rentabilizar su negocio y más penalizará a sus clientes. Por tanto, a igualdad de volumen de negocio – por expresar que tienen parecidos costes de aprovisionamiento – el Operador triunfante será el que menos consuma en la totalidad de su proceso productivo.
Ajustarse al perfil de su cliente – conquistar su corazón -, acometer inversiones únicas y cuando surjan sin ningún plan estratégico que te obligue cada año, gestionar como propietarios y estar continuamente trabajando en sus costes de proceso son las CLAVES DEL ÉXITO. Si a esto además le unimos un alto volumen de negocio, este Operador será imbatible.
El mejor Plan estratégico es el que proponga una mejora continua y a largo plazo de la rentabilidad del negocio. Un Plan estratégico basado en el crecimiento sólo del volumen de negocio estará a largo plazo condenado al fracaso, ya que por alcanzar sus objetivos hará incurrir a sus gestores en un alto % de errores o de entrar en proyectos de baja rentabilidad… Si a esto unimos un buen BONO por objetivo anual, Stock Options, … el cóctel puede ser explosivo.
Cuando un Operador Nacional arriba a un nuevo Mercado desconocido intenta plantar su modelo de negocio, y no se da cuenta de que a lo mejor su planteamiento de negocio no se adecua al Perfil de sus nuevos clientes.
Los Operadores con grandes recursos financieros, de índole nacional o supranacional, están dirigidos por grandes ejecutivos, ejecutivos salidos de las mejores escuelas de negocios, ejecutivos acostumbrados a generar valor a corto plazo,… son sprinters… en 2-3 años ponen en marcha sus ideas, mejoran financieramente la empresa a costa de asumir grandes riesgos y luego cuando no tienen otras mejoras que introducir … salen.
Estos ejecutivos NO SON PROPIETARIOS, trabajan a corto plazo y suelen estar amordazados por los Planes estratégicos. Estos Planes estratégicos – el imperativo institucional que diría Warren Buffett – le harán tomar decisiones erróneas, precipitadas, como pueden ser la adquisición con sobreprecio de alguna cadena local o competidor nacional, aperturas inadecuadas o poco maduras, etc…
Estos grandes ejecutivos suelen no asignar adecuadamente los recursos financieros que administran. Los excesos de liquidez, la caja excedentaria, no tiene porqué consumirse cada año, haya o no haya buenos proyectos, sino que debe estar disponible para cuando surja un proyecto de inversión a un buen precio – único –.
Pensemos en EROSKI. Si no hubiese comprado Caprabo, qué adquisición podría realizar hoy con ese volumen de inversión que movilizó, o cuál sería hoy el precio de Caprabo. Creo que en el Sector se piensa que al menos fue una adquisición CARA, INOPORTUNA, INADECUADA, …
¿ La Dirección de EROSKI asignó bien sus recursos ? … posiblemente el imperativo institucional los atrapó.
Estos ejecutivos no entendieron que el mejor Plan de negocio es el del crecimiento a largo plazo de la rentabilidad de la empresa.
Muchos de los Operadores Nacionales han nacido a raíz de adquisiciones de Operadores Locales o Regionales, y esto ha generado al integrarse en sus negocios desajustes de Perfil, desajustes entre el Perfil de su Oferta y el Perfil de su Demanda – sus clientes –.
Estos desajustes, cuando no son reparados, acarrean consecuencias como el cierre de tiendas o el traspaso de activos a otros Operadores. No se trata, en la mayoría de los casos, de falta de DEMANDA sino un desajuste de mercado, no se alcanza el punto de equilibrio.
¿ Qué podemos recomendar a estos Operadores con desajustes de PERFIL ?
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Dejarse llevar por la corriente,… uno no puede cortar el flujo del río
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Investigar las necesidades de su DEMANDA cercana
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Ajustarse como un guante a sus clientes, tienda a tienda,… conquistar su corazón
… parece fácil ¿no? … no es tan fácil
¿ Cómo investigar las necesidades de la DEMANDA ?
Por un lado, tenemos YA una demanda – unos clientes – que son nuestra CUOTA de mercado ( los que nos visitan ) con un perfil definido … preguntémosle en la tienda qué necesitan, qué dejan de comprar, por qué …
Por otro lado, tenemos una demanda no satisfecha en nuestra área de influencia – clientes que no nos visitan –… visitemos una muestra representativa de hogares y hagamos inventario de sus despensas, preguntemos dónde compran, por qué …
A partir de ahí, … tenemos argumentos para ajustar nuestro perfil de tienda.
Si el ajustarnos al Perfil de los Clientes supone bajar la rentabilidad de nuestro negocio , trabajemos en lo primero, en los COSTES DEL PROCESO … No intentemos cambiar los hábitos de nuestros clientes… hay que dejarse llevar por la corriente.
Las tiendas no determinan el Perfil de los Clientes, sino que son éstos los que determinan el Perfil de las Tiendas.
Bueno, se acabó. Espero que mi amigo Warren Buffett no tenga que precisar mis expresiones sobre la inversión rentable a largo plazo.
Hasta pronto.
