Siemens Gamesa ha logrado convertirse en el mayor fabricante de aerogeneradores por cartera de pedidos en apenas un año. Su principal accionista, el gigante alemán ha mantenido a lo largo de los últimos meses un tira y afloja con Iberdrola por su gobierno corporativo. Transcurrido más de un mes desde que la CNMV denegara la petición de la eléctrica española de lanzar una opa y le pidiera más datos, los ánimos se enfrían mientras la empresa asimila su nueva estructura.
El director general de Desarrollo corporativo, Estrategia e Integración, David Mesonero, defiende la operación: "Objetivamente, la integración es un éxito", indica en una entrevista en exclusiva con elEconomista. "Ha sido un primer año muy de proceso... de asegurar las cosas. Hicimos una fusión con el objetivo de ganar escala para ser el mayor fabricante del mundo. Nuestro objetivo era que no se resintieran las ventas"- explica- "lo que justificaba la decisión de mantener tres consejeros delegados".
La integración, insiste, "es una fusión de libro. En Gamesa éramos muy fuertes en mercados emergentes y ellos en offshore y maduros. Teníamos un producto muy fuerte en onshore y ellos en offshore. Una organización ágil, adaptada al cambio y ellos unos procesos robustos".
El camino, no obstante, no ha sido de rosas. Para Mesonero, la situación más complicada se produjo en noviembre con el segundo profit warning de la compañía y el retraso del plan estratégico. "Lo tenía ya preparado para el consejo donde iba a presentarlo y de repente me dicen... espérate, que nos retrasamos", pero el mayor reto al que ha tenido que enfrentarse en esta gran integración ha sido "poner la maquinaria en marcha. Por un lado, tienes a la gente de Gamesa, que no estaban nada acostumbrados a procesos, éramos muy de hacerlo y guisárnoslo y, por otro lado, meter en la rueda de la integración a gente que estaba muy acostumbrada a recibir órdenes antes que decir tú que opinas de esto".
El proceso de integración además supone una enorme complejidad porque "no estamos integrando solo dos empresas, sino que por lo menos estamos integrando cuatro: Gamesa, Siemens Windpower, Adwen y Siemens AG Componentes".
"El primer reto fue para el equipo de preintegración. Los primeros cuatro meses los centramos en asegurarnos de que había nómina, se pagaba la luz, que los email funcionaran o que la tarjeta te permitiera entrar al llegar a las oficinas", indica Mesonero, pero a partir de ese momento, la empresa definió cinco grandes líneas: el plan maestro, sinergias, organización, comunicación y gente y cultura corporativa para abordar la fusión.
El plan maestro supuso la creación de 27 grupos de trabajo que se reunían semanalmente "para ver qué tareas tienen que hacer y qué decisiones tomar, el calendario y los responsables. Cada semana teníamos el toque de tambor para poder ir viendo los avances".
En el segundo punto se situaron las sinergias. En el anuncio de fusión se fijaron 230 millones de euros de ebit, pero como explica Mesonero, "ya en la tercera presentación de resultados confirmamos la cantidad y la adelantábamos un año". El trabajo no obstante siguió avanzando y "en el plan estratégico las elevamos a 400 millones, como mínimo. Formamos la oficina de sinergias donde íbamos de la mano con control de gestión para asegurar que lo que aparece en los números es lo mismo que tenemos nosotros en nuestro sistema con un proceso muy ordenadito. Hemos aplicado una metodología muy extendida: el day 1, cuando tienes identificada una sinergia; el day 2 si está la medida; si tiene un responsable y un calendario está en day 3; el day 4 es cuando se implementa y el day 5 es cuando entra en la cuenta de resultados. Todo muy procedimentado".
"Mensualmente voy al comité de dirección para reportar cómo van las sinergias. Hay 1.600 tareas e identificamos más de 800 medidas de sinergias. Ahora iremos ya por las 1.000 medidas de sinergias", explica el máximo responsable de la integración.
En organización decidimos el organigrama que iba a haber: onshore, offshore y servicios. Unas funciones corporativas dentro del comité de dirección y luego unas funciones que reportan al consejero delegado como compras, tecnología, comunicación y recursos humanos.
El último punto ha sido el de la integración del personal del que "estamos muy orgullosos porque estamos enganchando a la gente".
"Cuando ya vemos que tenemos un plan estratégico sólido, un equipo directivo y una perspectiva de mercado que empieza a ir a mejor" ha sido el momento de lanzarlo.
"Las grandes fusiones van a lo corporativo solo, lo que es difícil es decidir las plantas que van a suministrar, cuáles sobreviven, qué producto vas a dar o qué política comercial sigues -a margen o a volumen- y gestionar una integración cultural donde no queremos que haya ganadores, ni perdedores, donde el equipo directivo tiene españoles, alemanes, americanos y daneses".
Otra de las preocupaciones que ha generado la operación está en los proveedores. "Lo que estamos diciendo es que donde antes el director de compras, que está aquí en Madrid, compraba 3.000 millones ahora compra 8.000 millones", pero "obviamente, les vamos a poner a competir. ¿Cómo no les vamos a poner a competir? Tengo unos accionistas", pero indica que "lo que estamos intentando es un sistema similar al del sector del motor donde cualquier producto que diseñe un proveedor y lo pueda incorporar a mi turbina, dímelo cuanto antes, porque te aseguras que lo voy a comprar".
