Trabajo en grandes almacenes y...

Buenas a todos.

 

Enlazando con los articulos anteriores y el tema de la adaptación de las empresas al cambio de costumbres de sus clientes, os dejo un artículo de Marc Vidal:

 

TUS CLIENTES HAN CAMBIADO, ¿HA CAMBIADO TU EMPRESA?.

¿En los últimos 6 meses has automatizado algo en tu empresa? ¿En los últimos tres meses has modificado algún proceso operativo? ¿En el último mes has analizado algún reporte de 'business inteligence'? ¿Durante la semana pasada has analizado las reacciones en las redes sociales a tus publicaciones? ¿Tu empresa diferenciaba entre digitalizarse y  transformarsedigitalmente antes de hoy? ¿Y entre táctica digital y estrategia de transformación? ¿Existe una comunicación personalizada para cada cliente? ¿Tenéis herramientas para la captura de datos y ejercer venta predictiva? ¿Tienes a tiempo real datos de oferta, publicidad, procesos de la competencia? ¿El pedido online todavía es menor al 50%? Si, como empresa, has respondido no a alguna pregunta o has dudado en tus respuestas afirmativas, este artículo te interesa. 

Netflix ofrece su servicio a más de un tercio de la población británica con apenas un centenar de empleados. Sky, la plataforma de contenidos que opera en el mismo territorio, para hacer llegar su catálogo a la mitad de los británicos, precisa más de 25.000 trabajadores. Es cierto que la segunda asume infraestructura y aspectos vinculados a la telefonía y red, pero se calcula no obstante que, directamente, cerca de una cuarta parte de la plantilla de Sky tienen que ver directamente con la plataforma de contenidos únicamente.

Ni los mas digitales se libran de las complicaciones que supone la digitalización y la necesaria transformación que se deriva. Adaptarse a un nuevo entorno y mercado exige flexibilidad, ahorro de costes ajustando procesos, conocer al cliente,  colocarlo en el centro de la cadena de valor, enfocar una nueva oferta basada en los datos y sustituir productos por un catálogo de servicios,  generando nuevos modelos de negocio a fin de evitar la irrupción de competencia donde menos tenías previsto.

Hace mucho tiempo que  mi trabajo consiste precisamente en convertir a cualquier empresa en otra que pueda ser un buen ejemplo de transformación digital, yendo mucho más allá de operativas internas o de ajustes puntuales. Siempre se trata de una visión completa y transversal en la que van a tener mucho que hacer todos los miembros de esa compañía, pero también en como se aprovecha el talento existente y se atrae al que todavía no se dispone. En este tiempo he visto que cuando una empresa sugiere que tenemos que trabajar en su digitalización, en su adaptación a un mundo tecnológico y cambiante, al principio le cuesta asumir que  ya no hablamos de cómo incorporar elementos tecnológicos, sino que se trata en el modo en el que abordamos esa transformación tecnológica para que se convierta en estrategias de negocio en sí mismas.

Podría parecer complejo, pero tras este proceso siempre hay una metodología, o debería haberla. Un método que asuma un hecho relevante e inédito. Hoy en día  es la primera vez que la propia tecnología determina de manera completa los planes de negocio y el crecimiento de una compañía. Si bien antiguamente se diseñaba un plan de negocio y a partir de ahí se enlazaba con las tecnologías disponibles, ahora es muy distinto. Vivimos un tiempo en el que  es la propia tecnología la que cristaliza cualquier estrategia con la que afrontar cualquier reto futuro.

Es más, las tecnologías disponibles no pueden verse como unidades inconexas que requieren focos distintos. La tecnología ahora es un todo que establece la estrategia completa de una empresa. Hay tecnologías que afectan inicialmente a un sector o a un tipo de empresa, pero al final todos tendrán que incorporarla a sus planes de negocio pues irrumpirá de manera transversal. Por poner un ejemplo, el ‘ blockchain’ va mucho más allá del Bitcoin, el Ethereum o de cualquier criptomoneda.  Hablamos del inicio de una nueva revolución que se lo va a llevar todo por delante. Si somos capaces de eliminar la hojarasca de las divisas y la especulación que las rodea, veremos que la ‘cadena de bloques’ afectará a todas las empresas del mundo, no sólo las financieras. Internet permitió la desintermediación de la información. El blockchain desintermediará las relaciones de toda nuestra especie.

Y no hay límites. El blockchain, la impresión 3d, la robótica, la automatización, la inteligencia artificial y la internet de las cosas  van a modificar irremediablemente el modo en el que nos enfrentaremos al futuro. No obstante, el aterrizaje de todo, dependerá de nosotros. De ser algo tremendamente beneficioso bien puede convertirse en un soberano desastre. La digitalización y los datos que emite en todos los espectros no es más que una herramienta no un motivo. A veces,  algunas empresas incorporan tecnología disponible por el mero hecho de que hay que incorporarla. Ese error es habitual. La tecnología, en plena cuarta revolución industrial, exige de un giro del punto de vista como decía. Ahora no es una herramienta, es la definición de una estrategia.

Sabemos que ya hay tecnología disponible capaz de aportar soluciones antes de que exista el propio problema. Esto es una ventaja si se utiliza correctamente. La inteligencia artificial combinada con el ‘machine learning’ lo logra en fases iniciales y en ejercicios ya demostrables.  El problema radica en el desafío sobre la seguridad digital que esto exige. Faltan expertos en esto. En los próximos años se van a necesitar millones de empleos en ciberseguridad.  Unos tres millones de desarrolladores de inteligencia artificial, robótica asistida y analítica. Aunque, por suerte, como decía antes,  también harán falta filósofos capaces de entrar en el debate ético al que nos enfrentamos.

El asunto es, ¿a que países va a irse todo ese empleo? ¿Allí donde ya se está asumiendo el reto, analizando el momento y liderando el desarrollo o dónde todavía seguimos analizando nuestra realidad económica con una miopía desesperante? ¿Qué empresas han iniciado ese cambio? ¿Qué sectores y en que servicios o productos se engloban esas transformaciones? ¿Eres tú la demanda del futuro? ¿Tu empresa sabe como demandarlo?  Ese es el gran desafío.

Los clientes están cambiando y las empresas deben cambiar también para satisfacer mejor esas nuevas necesidades. Piensa en tu sector y luego pregúntate el grado de digitalización en el que te encuentras. Haz un examen detallado de cada área, de cada departamento, analiza que sucede con la tecnología actual y que no. Pregunta si lo necesitas. Toma decisiones si la cosa no pinta como esperabas inicialmente. Esto no va de esperar.  La pregunta no debe ser ¿me afectará la disrupción en mi empresa o en mi sector? La pregunta correcta es ¿cuándo? y también ¿con qué tecnología va a suceder?

https://www.marcvidal.net/blog/2017/12/18/tus-clientes-han-cambiado-ha-cambiado-tu-empresa

 

Como siempre:

-adaptación a los cambios, mejora, evolución, aprendizaje, escuchar a los clientes y satisfacer sus necesidades, aprender, formarse.

 

 

Saludos evolucionando para mejorar y mejorando para evolucionar.

 

 

 

Es una pena que uno tenga que trabajar los domingos, pero todo que tiene que ver con los centros comerciales normalmente es así. A los vendedores les obligan trabajar los sábados, domingos e incluso los días festivos. ¿Y cuando empezaste a trabajar allí, las cosas eran diferentes?

Buenas a todos.

 

Retomamos el tema de la adaptación del sector retail-grandes almacenes a los cambios en el comportamiento de los clientes y la irrupción de la digitalizacion y amazon.

 

El sector retail deberá aplicar IA, Machine Learning, Realidad Aumentada y Virtual para tener éxito

 

• No sólo el comercio 'online' cambia las tendencias del sector de retail
• La virtualización será clave para el sector retail en 2018

Avanade ha presentado en el NRF 2018 las tecnologías que van a transformar la forma de vender de los retailers en los próximos años. Los retailers han podido descubrir de forma privada e inmersiva cómo la tecnología puede transformar su negocio y mejorar sus resultados gracias al espacio ?Digital Retail Lab se Avanade.

 

Machine Learning, Inteligencia Artificial, Realidad Aumentada y Realidad Virtual son algunas de las principales tecnologías que  el sector Retail debera aplicar para liderar el sector según ha presentado  Avanade en  NRF 2018, el mayor evento del mundo del sector Retail con más de 35.000 asistentes a la feria que tuvo lugar en Nueva York.

Gracias al  Digital Retail Lab, los máximos responsables de más de 18.000 empresas del sector, tuvieron a su alcance un espacio privado e inmersivo en el que descubrieron cómo van a cambiar las tiendas y la experiencia de compra en los próximos años.

Agrupadas en tres modalidades -  Gestión Inteligente de Campañas, Experiencia Unificada del Empleado en Tienda y Comercio a través de Realidad Mixta -  Avanade reproducía escenarios reales y experiencias de compra a través de las cuales los asistentes descubrían el impacto que pueden llegar a generar estas soluciones tecnológicas en términos operacionales.

Los  chatbots basados en Inteligencia Artificial han sido una de las tendencias destacadas durante la Feria, donde se ha puesto de manifiesto el enorme beneficio que pueden suponer para las empresas, al hacer las interacciones (a través de todos los canales) con los usuarios (tanto internos como externos) más sencillas, directas y útiles. Gracias a soluciones de  Machine Learning e Inteligencia Artificial, los chatbots se convertirán en las herramientas que informen sobre productos, precios y promociones, hagan recomendaciones, solucionen dudas y ayuden a finalizar compras.

Por su parte, las soluciones de  Realidad Virtual y la Realidad Aumentada también tuvieron una gran cuota de protagonismo. Un nuevo canal de venta personalizado está surgiendo gracias a la madurez de estas tecnologías, que hacen posible combinar los mundos físico y digital en una única experiencia. Esta nueva modalidad de compra promete ayudar a los retailers a resolver los conflictos que en muchas ocasiones se producen entre las experiencias online y offline, proporcionando así una compra cruzada verdaderamente fluida.

http://www.ciospain.es/retail/el-sector-retail-debera-aplicar-ia-machine-learning-realidad-aumentada-y-virtual-para-tener-exito

 

Así será  el supermercado en 2020

http://www.revistainforetail.com/noticiadet/asi-sera-el-supermercado-en-2020/b7ff2ca1f0c2d91ef5c0727d675fc51c

 

Saludos adaptándose a los cambios.

 

Buenas a todos.

 

Artículo sobre la importarcia de la transformación y adaptación digital del sector retail.

 

DIGITALIZACIÓN Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN EL RETAIL

 

Se habla mucho últimamente sobre digitalización y transformación digital como si fueran, por un lado, la misma cosa, y por el otro, una meta a alcanzar en una determinada organización o sector. Ni lo uno ni lo otro es cierto.

Empecemos por lo segundo: no existe una transformación digital como hito único. Cada ola de transformación tecnológica provoca fuerzas internas y externas que luchan para cambiar y transformar el modelo en que opera cada sector. La nueva tecnología crea nuevas habilidades, y las nuevas habilidades desarrollan nuevas ventajas competitivas. Cada vez que tenemos nueva tecnología disponible, tenemos, al final del arco iris, una olla llena de nuevas ventajas competitivas que acabarán transformando nuestro sector. Una y otra vez. No es un hecho, es un proceso recurrente: por ahora, más o menos cada diez años.

Por otro lado, la digitalización tiene que ver con adoptar herramientas digitales para mejorar procesos, y la transformación con reventar el modelo que soporta estos procesos y reemplazarlo por un nuevo modelo que opere bajo una lógica completamente diferente. La primera supone una mejora incremental y la segunda una  destrucción creativa. Desde este punto de vista, digitalización y transformación digital, son conceptos que chocan entre sí, pues el primero intenta reforzar las estructuras que el segundo pretende dinamitar. De ahí las contradicciones y los conflictos de toda industria ante cada ola de transformación tecnológica.

Por eso, generalmente cuanto más inviertes en la digitalización menos abierto estás a la transformación.

En cada industria, la transformación digital se produce en dos pasos. El primero nace de la propia industria y es básicamente la digitalización de procesos y soportes para ganar eficiencia, reducir costes y mejorar la calidad final del producto o la experiencia que se ofrece. Esta digitalización es la mejora incremental, una capa de pintura digital a las mismas lógicas de negocio que ya utiliza el sector. Un avance muy importante, cierto, pero no disruptivo.
El segundo paso generalmente viene de fuera. Un actor externo, con un perfil tecnológico alto, coge la digitalización que ha hecho la industria, y transforma todo el modelo, digitalizando la única parte que la industria no se atrevió a cambiar: la forma en que se distribuye y retribuye el producto. Y lo hace aplicando nuevas lógicas que proceden de la economía digital.

La digitalización del sector hotelero es la gestión de reservas online, la transformación es Airbnb.

El retail sufrió una transformación digital temprana. Tan temprana que, por entonces, ni siquiera hablábamos aun de transformación digital. Pero fue una transformación en toda regla. Hace ya más de 20 años, el ecommerce fue la respuesta del retail, a la ola de transformación que suponía entonces la masificación de la conexión a internet doméstica. No fue una reacción natural del sector, el retail de entonces reaccionó digitalizando operaciones y procesos internos. Fueron actores externos, Amazon y eBay, entre ellos, quienes provocaron el cambio de modelo transformando el retail con sus nuevas lógicas digitales.

Esta primera transformación temprana corresponde a la primera gran ola de transformación provocada por la red: la de los ordenadores conectados (llamadle web 1.0 si os parece más cool). La nueva tecnología destrozó los límites del tiempo y el espacio y creo retailers capaces de vender inventarios virtualmente infinitos, a cualquier persona del mundo, en cualquier momento.

Pero el secreto no era poner un inventario y un listado de precios en un ordenador conectado a esta nueva red. Pocos lo entendieron hasta diez o quince años después. La transformación real era trasladar al retail, convertidas en ventajas competitivas, las leyes de la nueva economía creada gracias a este cambio, leyes y principios de funcionamiento como la  long tail, el  efecto de red, o el ritmo de escalabilidad de la nueva economía digital.La siguiente ola de transformación tecnológica nos llevó a conectar personas en lugar de ordenadores. La red social y el avance de la conectividad móvil confluyeron para que internet se convirtiera en una red de personas (la web 2.0, para los amigos). El retail digital se volvió a re-digitalizar desde dentro: se colocó al consumidor en el centro y se optimizó para responder a personas antes que a máquinas. Los grandes retailers digitales se convirtieron en marketplaces y los retailers físicos en omnichannels. Se añadió inteligencia social y análisis de datos de usuario y se sofisticaron los algoritmos de personalización. Pero la transformación vino, una vez más, desde fuera, reescribiendo la forma en que la industria distribuye y retribuye. Y aparecieron nuevos modelos y actores diseñados en clave social que volvieron a cambiar las reglas del juego, desde Grupon hasta Wallapop.

Otra vez, la verdadera transformación no pasaba por incorporar tecnología social a tu tienda online, sino por incorporar en tu modelo de negocio las nuevas lógicas de mercado que la nueva tecnología social habilitaría. Y otra vez, pocos se dieron cuenta hasta que fue tarde.

La nueva ola de transformación digital vendrá con el internet de las cosas.

Quizás sea esta tercera ola la oportunidad de transformar definitivamente el retail físico (el brick & mortar, para los cool de la web 3.0), que hasta ahora no ha hecho mucho más que pequeñas digitalizaciones operativas.

El internet de los objetos conectados está creando un conjunto de nuevas lógicas de mercado basadas en la capacidad de estos objetos de compartir información y en el conocimiento que se puede obtener de toda esta actividad. Tendremos, seguramente, mucha más capacidad predictiva sobre el consumo, y podremos construir modelos de retail predictivos y mucho más eficientes, pasando quizás de un modelo de distribución reactivo a uno proactivo.

Llegará un día en que tus zapatos avisarán a la tienda que ya es hora de comprar un nuevo par. Y entonces la tienda podrá predecir esta necesidad con precisión y elaborar una propuesta anticipada y milimétricamente calculada para ti.

Ya hay neveras que pueden mandar a tu teléfono la lista de la compra. ¿Qué podríamos hacer si pudiéramos acceder a la lista de la compra de cada una de las neveras de todo un bloque? ¿Y de toda la manzana? ¿Qué nuevo modelo de retail predictivo podríamos diseñar con toda esta información?

Aun así, aunque todavía nos parezca ciencia ficción, puede que éstas ideas no dejen de ser meras mejoras incrementales. Una capa de optimización operativa en el modelo actual gracias a la nueva tecnología disponible. Como ha ocurrido en el pasado, esta nueva tecnología habilitará nuevas habilidades, y estas habilidades crearán nuevas ventajas competitivas. La transformación real vendrá, una vez más, de trasladar estas ventajas competitivas a un modelo que transforme radicalmente la forma en que el sector se distribuye y se retribuye sus productos y servicios.

Porque, contrariamente a lo que se ve por ahí, la transformación no va de implementar la nueva tecnología en tu viejo modelo, sino de identificar qué ventajas competitivas creará la nueva tecnología disponible y cómo reescribir el modelo de generación, distribución y retribución de valor a partir de estas nuevas ventajas.

El secreto de la transformación no está en el hardware, sino en el sistema operativo.

Está bien que pensemos en incorporar tecnología digital en las tiendas, es necesario. Y está bien que pensemos en estrategias omnicanales para crear una experiencia que acompañe todo el  customer journey. La omnicanalidad ya es obligatoria para el retail. Pero ni lo uno ni lo otro guardan ya oro al final del arco iris, sólo supervivencia. Esto no es transformación digital, si acaso es una digitalización tardía. Si buscas el tesoro, el camino que has de recorrer hoy es el de la transformación que supondrá el internet de la cosas en el retail.

Dicen que lo del oro al final del arco iris es un mito. Yo no lo sé. Pero sí sé que los que lo dicen son precisamente los que nunca se han atrevido, o han tenido nunca la visión de buscarlo.

http://flow.es/digitalizacion-y-transformacion-digital-en-el-retail/

 

 

Saludos adaptándose a los nuevos tiempos.

Buenas a todos.

 

La digitalización, robótica, IA, IoT, el big data, la conectividad de sistemas productivos y clientes... están cambiando todo el sistema laboral y productivo a marchas forzadas.

 

 

Las claves de la fábrica inteligente y conectada en la Industria 4.0.

 

Ayer impartí un  taller a una de las empresas líder del sector de los suministros para la construcción,  Propamsa en un  lugar extraordinario. Se trataba en esta ocasión, durante más de cuatro horas de trabajo, conocer el estado actual de afectaciones tecnológicas que sufre la industria en general, de conocer como afrontar la disrupción ‘ proptech’ en el sector inmobiliario, de trabajar en grupos la generación de nuevos modelos de negocio y, finalmente, adentrarnos en las características más significativas de lo que se denomina ‘fabrica inteligente’ o ‘factoría conectada’.

A las plantas de fabricación de componentes para la construcción más avanzadas del mundo se las denomina ‘fábricas inteligentes’ o ‘factorías conectadas’. Una red de dispositivos conectados que ofrecen nuevas formas dinámicas de detectar aspectos de demanda, reconfigurar las cadenas de suministro y rediseñar los procesos de fabricación en un flujo de información a tiempo real y que afecta a cualquier elemento de la cadena de valor borrando los límites entre demanda, diseño, fabricación y suministro.

Como decía, en el seminario de ayer expliqué cuales son los elementos tecnológicos a tener en cuenta para adoptar esa transformación y que aspectos en las personas es obligatorio abordar en este campo.  No todas las fábricas son iguales y no a a todos los sectores afecta del mismo modo el resultado comercial de ese tipo de desarrollos tecnológicos. Sin embargo, es cierto que los conceptos que hay detrás de la digitalización profunda de una factoría, tienen un punto inicial. El punto de partida para la fabricación inteligente es fácil de identificar pues comienza cuando las plantas de producción y fabricación se configuran como fábricas conectadas. Las preguntas suelen ser  ¿cómo se hace? ¿con que tecnologías? ¿qué debe hacer mi empresa para que eso sea algo beneficioso? ¿afecta realmente a mi sector?

Las respuestas podrían resumirse en cuatro elementos. Todos ellos nos conducen a un nuevo formato de fabricación que aprovecha el conocimiento y experiencia de la propia empresa y adapta sus procesos y relación con el personal utilizando tecnología asociada existente para aportar valor a toda la cadena de producción. En especial asumiendo que el cliente es muy distinto hoy en día. Más del 75% de los pedidos industriales B2B se hacen hoy en día en lugares distintos a la oficina del cliente. El cliente es mobile, la oferta debe ser igualmente flexible a poder ser analizada y comprada desde cualquier dispositivo. El cliente es especialmente sensible a sentirse parte fundamental de esa oferta. El cliente valora ser el centro de la cadena de valor y todo cuanto se hace para que eso suceda permite que la venta sea potencialmente factible.

Los cinco aspectos fundamentales que una fabrica conectada, la denominada factoría inteligente, debe cumplir son:

1. Disponer de sensores inteligentes en todos los puntos que puedan ofrecer información relevante en la cadena productiva.  Hasta ahora, muchos equipos de fabricación tenían sensores que son rudimentarios en comparación con las posibilidades que ofrece la tecnología actual. Gran parte de los activos de fabricación existentes se deben modernizar con sensores inteligentes que registran los datos y también los transmiten en tiempo real a los sistemas centrales para alertas, análisis y toma de decisiones de tipo predictivo.  Los sensores avanzados también tienen la capacidad de inspeccionar cualquier equipo automáticamente y solucionar los problemas sin forzar a las líneas de producción a detenerse por completo.

2. El uso de estándares y protocolos que permita que todos los elementos que componen una red de IoT en la fábrica hablen entre sí un mismo lenguaje. Cuando varias redes dispares entran en juego para dar cabida a la Internet de las cosas en una fábrica inteligente, el modo en el que estas máquinas conversan y el modo en el que nos entregan a nosotros sus conclusiones o datos derivados, es determinante. De hecho es eso lo que constituye la base de la fabricación inteligente tal y como la defendemos.  La estandarización de los modos de comunicación entre el equipo, sus operadores y las aplicaciones basadas en la nube se convertirá en un área importante de enfoque para la fabricación. Cómo se manejen estos problemas determinará la velocidad y la eficiencia de los nuevos procesos de fabricación.

3. La seguridad de redes, aplicaciones y datos que se desprenden de los nuevos modelos de relación entre máquinas y el nuevo desarrollo de procesos derivados representan un área de alto riesgo crítico. La seguridad de redes, aplicaciones y datos es una preocupación relativamente nueva y única para la fabricación tradicional que, hasta ahora, sólo había tenido que lidiar con la seguridad y la vigilancia de naturaleza física. Ningún sistema conectado está a salvo de un ciberataque, y las plantas de producción con robots y otros equipos conectados pueden suponer un riesgo para la producción, la reputación de las empresas y los resultados.

4. El nuevo diseño de la planta de producción resulta ser, finalmente, la clave de toda transformación de la Industria 4.0. No habrá transformación sin examinar el diseño de la planta y optimizándolo para procesos de tipo ciberfísico. Por suerte, como ayer mostré, las tecnologías actuales facilitan la creación de diseños de plantas virtuales, los validan a través de simulaciones y luego los presupuestan adecuadamente buscando la eficiencia absoluta. Esto crea plantas más flexibles, reduciendo los costos de construcción y mantenimiento, mejorando la seguridad, reduciendo los estándares de emisiones y reduciendo los requisitos inmobiliarios.

5. La incorporación de sistemas de Inteligencia Artificial que establezcan modos de uso y trabajo eficientes y que permitan predecir aspectos de conflicto. El tradicional uso de sistemas expertos en la industria dará paso a modelos de aprendizaje tipo 'machine learning' que cuanto mayor sea la exposición a las cadenas de producción, mejor será su entrega de opciones. Las tecnologías que se asocian a la AI en una fábrica conectada son la visión artificial, la simulación aumentada, los sitemas ciberfísicos,  la robótica colaborativa, la fabricación aditiva, el cloud para la virtualización y la gestión de datos obtenidos.

 

Estos cinco elementos son los que marcan cualquier plan de transformación para la industria tradicional que quiere desarrollarse en esta Cuarta Revolución Industrial. Factorías conectadas que se convierten en fábricas inteligentes. Estos son los aspectos de tipo técnico que afectan a la producción y que, sin una transformación relevante por parte del resto de departamentos de una empresa industrial o manufacturera, no es factible en su máxima expresión. Toca reconducir el contacto con el cliente, la obtención de datos comerciales, modificar los procesos administrativos y la presencia digital. Es preciso entender que la empresa se horizontaliza y abarca una estrategia que debe ser compartida. De ahí que muchos clientes, antes de serlo, me cuestionen el coste de llevarlo a cabo.

Como advisor de esos procesos, de soporte a las acciones que se desarrollan en cualquier transformación, ayudo a evitar que esos costes sean innecesarios o que vayan en dirección incorrecta. A la pregunta  ¿cuánto costará hacer todo esto? la respuesta está en el resultado posterior. Por un lado, pido que se revise el coste que tendría no hacerlo.  ¿Cuánto tiempo puedes mantener tu competitividad sin afrontar esa transformación? En segundo término, la media entre los casos que yo conozco o he participado, a partir de la total implantación de nuevos modelos tecnológicos y nuevos procesos de ejecución, la mejora de resultados un año después ronda el 10% desde el punto de vista de aplicación de estas soluciones y revisando sólo la reducción de costes y eficiencia de resultados.

La transformación de la industria no es opcional. Hay diferentes niveles para llevarla a cabo, pero no es algo que se pueda retrasar. Desconozco si nuestro país va a afrontar de manera seria este reto, si desde las administraciones se va a impulsar este imprescindible avance competitivo, pero lo que sí sé es que otros lo están haciendo.  Francia destina 23 veces más presupuesto público a la implantación de la Industria 4.0 que nosotros. Reino Unido, Alemania y otros cercanos incluso más.  Los países más robotizados son los que más empleo generan  porque sus empresas son más rentables y eficientes y reubican al personal sustituido por una máquina en otras tareas e, incluso, contratan a nuevos para dar respuesta a un incremento de ventas.

https://www.marcvidal.net/blog/2017/11/24/las-claves-de-la-fbrica-inteligente-y-conectada-en-la-industria-40

 

Adaptación de las estructuras productivas, de los trabajadores, d empresas y empresarios, de los ciudadanos, de los funcionarios públicos, de los políticos,... detodos y cada uno de los actores y de cada uno de los indivíduos que componer dichos grupos.

 

 

Saludos adaptándose o extinguiéndose.

Buenas a todos.

 

Analisis de la revista especializada en retail "distribución actualidad retail" sobre la crisis del retail centrándose en el grupo alcampo y la necesaria reconversión de los hipermercados.

 

Auchan y Carrefour, dos estrategias, iguales problemas. El hipermercado sufre

Auchan y Carrefour, Carrefour y Auchan. Distintas estrategias y trayectorias, iguales problemas. En Francia, su mercado doméstico, generador de buena parte de su negocio, el hipermercado lastra la trayectoria de ambos grupos. En España, el comportamiento, en ambos grupos, es positivo.

La nueva era del consumo trae consigo una pérdida de poder de las enseñas clásicas del retail. En Francia, país pionero, creador y exportador del formato hipermercado, sus dos grandes operadores sufren. Ecommerce, formatos de proximidad y conveniencia, drives (para recogida online) o la llegada de Costco, han puesto sobre la mesa las cifras-negativas- y las estrategias de los grandes operadores del concepto.

Las cifras de Auchan

El hipermercado sufre. Tónica ya en Francia, su mercado doméstico, dónde  no acaban de remontar. Hoy llegan las cifras del ejercicio 2017 de Auchan Retail, con una valoración poco satisfactoria.

Las dificultades del grupo en Francia, donde genera el 34% de su facturación,  en Rusia e Italia, dejan los resultados de Auchan Retail en crecimiento mínimo en 2017.

Caída  en  las ventas en Francia y en Italia  y fuerte  descenso  en Rusia. En el lado contrario, crecimiento en  España, Portugal, Europa del Este y China 

El resultado neto del ejercicio, 275 millones de euros, supone un descenso del 50 % sobre el del ejercicio precedente

“No podemos estar satisfechos, lo resultados están por debajo de las previsiones” ha afirmado a la prensa Wilhelm Hubner, director general de Auchan Retail al presentar los datos de su ejercicio 2017.

De forma global, las ventas de Auchan Retail apenas subieron (+0,5 %)  para quedar en  52.000 millones de euros, manteniéndose estables  (+ 0,1%) a tipos de cambio constantes.  Por su parte el  ebidta para el negocio retail quedaba en 1.910 millones de euros, un  12,1%  a la baja (-12,6% a tipos de cambio constantes) y  de 2.400 millones de euros (- 8 %) incluyendo los demás negocios del grupo, como son la financiera Oney y la inmobiliaria Immochan.

La actividad cayó en Rusia, Francia e Italia.  En Francia, Auchan lo hizo por quinto año consecutivo. Las ventas bajaron un  0,6%, penalizadas por la caída en los hipermercados luchando con una fuerte competencia de Leclerc y Casino y especialistas en el comercio electrónico, como el gigante Amazon.

La otra cara del desarrollo de la marca, España y Portugal, que  continuaron su recuperación “con un nuevo aumento de sus ingresos” y un crecimiento “totalmente sostenible” como ha explicado el ejecutivo poniendo el ejemplo de estos países para las nuevas medidas del grupo con el objetivo de mejorar la situación de la compañía en todos los países, “tal y como se ha hecho en España o Portugal”.

Junto al nuevo protagonismo de China.  Auchan se aliaba hace unos meses a  través de su empresa  Sun Art Retail, con  el gigante del comercio electrónico Alibaba.  Como primeras acciones, los 500 hipermercados de Sun Art, trabajan en un plan de entrega expres  que les permita ofrecer dentro de año y medio, un servicio de en menos de una hora  en áreas de suman cerca de 600 millones de personas.

 

ANÁLISIS D/A RETAIL

La necesaria reconversión de los hipermercados

Toca reinventarse, aunque las fórmulas de la transformación difieren en uno u otro. Si Carrefour presentaba a finales de enero  su  plan 2022 (ver aquí)  con reducción de empleos y 2.000 millones de euros para  tiendas de proximidad y estrategia digital, en el caso de Auchan el planteamiento en bien diferente.

Tras cuatro  años de retrocesos en Auchan Retail, el grupo presentaba en 2017 una inversión de 1.300 millones de euros para reconvertir sus tiendas.  Proyectos internos de reordenación y modernización, que no contemplan reducir ni el número ni la superficie de sus hipermercados.

Su estrategia basada en precios, márgenes y promociones, no acaba de dar sus frutos.  Para el quinto grupo de retail en Francia, propiedad de la familia Mulliez, su cuota de mercado,  según Kantar WorldPanel, desciende frente al ascenso de Carrefour y Leclerc y principalmente de los discounters Aldi y Lidl. Vean las cifras de marzo de 2018

Un apunte.  ¿Le preocupa al Grupo Auchan Retail una – rumoreada- posible alianza entre Amazon y Système U? 

” Absolutamente no” ha asegurado a la pregunta en rueda de prensa,  Wilhelm Hubner, CEO de Auchan Retail. “No es posible sin nuestro acuerdo. Está marcado en los contratos “.

Recordemos que   Auchan y Système U (ver aquí)  iniciaban una colaboración para la compra en común hace dos años, que les da un fuerte poder de negociación,  42.000 millones de euros solo en Francia y de 106.000 millones de euros, si sumamos las enseñas controladas en cuatro mercados europeos, Coop Suisse y Rewe en Alemania, Conaden, en Italia; Colruyt en Bélgica. Una situación que, a decir de los analistas, complica la tarea del gigante estadounidense para asociarse con muchos otros retailers.

 

 Mapa, elaborado por la revista LSA

http://www.distribucionactualidad.com/auchan-carrefour-dos-estrategias-iguales-problemas-hipermercado-sufre/

 

Saludos adaptando el sector hipermercados a los nuevos tiempos.

Buenas a todos.

 

Un gran ejemplo de adaptación a las nuevas formas de comportamiento de los clientes en la adquisición de los productos y servicios, las nuevas tecnologías, las nueva formas de entender la empresa y la sociedad,... son inditex y mercadona, que hace ya años iniciaron la senda de la adaptación a los nuevos tiempos y por tanto no sufren con la crisis del retail y se distancian de sus competidores.

 

Inditex, contra viento y marea.  Digital, omnicanal y un 10 % en ecommerce

Inditex crece. Un crecimiento ralentizado, pero sostenido. Contra viento y marea, el Grupo ha presentado las cifras de su ejercicio 2017. Buenos resultados en todas las cadenas y regiones con una cifra disparada para su negocio online. Un 41 % más, hasta los 2.520 millones de euros.

La senda de la omnicanalidad, iniciada en el año 2012 con la apertura de su venta online, comienza a verse reflejada en las cuentas del Grupo Inditex. Su presidente Pablo Isla, por primera vez ha ofrecido sus cifras en  ecommerce.  De sus 25.336 millones de euros de facturación global, el 10 % se generaron  en el canal electrónico.

Las ventas de Inditex en el ejercicio 2017 (de 1 de febrero de 2017 a 31 de enero de 2018) aumentaron un 9%, hasta los 25.336 millones de euros.  A tipo de cambio constante, las ventas crecieron un 10% en 2017, mientras que en tiendas comparables crecieron un 5%, en todas las áreas geográficas y en todas las cadenas.

El beneficio neto , se situó en 3.368 millones de euros, un 7% superior al de 2016 y el resultado operativo (EBITDA) aumentó hasta los 5.277 millones de euros, lo que supone un 4% frente al año anterior, un 8% a tipo de cambio constante. El Resultado de Explotación (EBIT) se situó en 4.314 millones de euros, un incremento del 7% frente al año anterior, un 12% a tipo de cambio constante.

 

GRUPO INDITEX EN 2017. LAS CLAVES

Las ventas a tipo de cambio constante, crecieron un 10% , en tiendas comparables el alza fue de un  5% con crecimientos positivos en todas las áreas geográficas y en todas las cadenas.

Ya en el ejercicio actual, las ventas en tienda a tipo de cambio constante han crecido un 9% entre el 1 de febrero y el 11 de marzo de 2018

El Resultado de Explotación (EBIT)  fue de 4.314 millones de euros, un 7%  superior al año anterior y  un 12% a tipo de cambio constante .

El beneficio neto ascendió a 3.368 millones de euros, un 7% más. El Consejo de Administración propondrá a la Junta de Accionistas incrementar el dividendo un 10,3% hasta alcanzar los 0,75 euros por acción .

El Grupo repartirá 562 millones de euros en concepto de retribución variable, 42 de ellos dentro del Plan Extraordinario de Participación en los Beneficios.

La inversión fue de 1.800 millones de euros,destinados al impulso constante y actualización tecnológica de su modelo integrado de tiendas y online.

El parque de tiendas en 2017 se ha incrementado en 183 netas, después de 524 nuevas unidades, 341 absorciones,  y 266 ampliaciones o reformas.

El Grupo alcanza de esta forma 7.475 tiendas con una superficie total de venta de 4.739.427 m2,  un 7 % más que en 2016.

Se han abierto tiendas por primera vez en Bielorrusia y se ha lanzado Zara.com en India, Vietnam, Singapur, Tailandia y Malasia. El 79% de las tiendas de Inditex son ya eco-eficientes .

La contribución fiscal global del Grupo fue de casi 6.000 millones de euros. En España superó los 1.600 millones de euros, de los cuales más de 500 fueron destinados al Impuesto de Sociedades.

 

EL NEGOCIO ONLINE

Las ventas de la compañía a través de sus plataformas online crecieron un 41%, lo que supone el 10% del total de las ventas del Grupo, y el 12% de los mercados en los que existe tienda online

Durante el año, se ha ampliado el número de mercados con presencia online con la apertura de  Zara.com en India, Malasia, Singapur, Tailandia y Vietnam, a lo largo de 2017, y su llegada ahora,  14 de marzo de 2018, a Australia y Nueva Zelanda.

Bershka ha abierto tiendas online en Estados Unidos, Japón y Corea del Sur, donde Oyshoha inaugurado también tienda por internet.

Las páginas web del Grupo registraron 2.418 millones de visitas en 2017, en donde se ha llegado a prestar servicio de hasta 249.000 pedidos en una hora.

Los perfiles sociales de las ocho cadenas del Grupo acumulan 121 millones de seguidores.

 

Todas las cifras del Grupo Inditex en 2017, pueden verse en esta  Infografía 

http://www.distribucionactualidad.com/inditex-viento-marea-digital-omnicanal-10-ecommerce/

 

Mercadona 2017. Un punto de inflexión y un plan a largo plazo

Más ventas,  un 6%, hasta los 22.915 mill€, e  inversión récord,  1.008 mill€ y una previsión de 1.500 mill€ en  2018,  para la necesaria transformación que “va por el camino trazado”.  El beneficio, por el contrario,  dividido por dos, desde los 636 mill€ de 2016, a los 322 mill€ de este ejercicio 2017  de Mercadona

Nos sirve de titular dos frases a modo de síntesis,  de la exposición de Juan Roig en la presentación de los resultados de Mercadona en 2017. Un ejercicio con más ventas, mayor inversión y recorte a la mitad en los beneficios. “Un punto de inflexión” y “un plan a largo plazo”, con nuevo canal ecommerce a corto, antes de final de año.  Así resume  el presidente de la compañía, el ejercicio último, que podríamos traducir en transformación y futuro.

Datos buenos para Mercadona. Crecimiento en ventas,  un 6%, hasta los 22.915 millones de euros  y un 5 % en volumen,  y 11.586 millones de kilos y litros (kilitros).  Inversión récord,  1.008 millones de euros y una previsión de 1.500 millones en 2018, “solo con recursos propios”  que en la actualidad ascienden a 5.113 millones de euros,  para la necesaria transformación iniciada hace un año, que “va por el camino trazado”.  El beneficio, por el contrario,  dividido por dos, desde los 636 millones de euros de 2016 a los 322 millones de euros.

MODELO A LARGO PLAZO

Todo parece cuadrar en la estrategia futura de la empresa.  Basada en un modelo pensado en “el largo plazo”. Estamos  preparando “el Mercadona del futuro”,  comprometidos en la consolidación de un proyecto de transformación disruptivo que pone en el centro el esfuerzo de las personas”  dice Roig.  “Lograrlo,  requiere convencimiento y el gran mérito está y en el esfuerzo de las 84.000 personas de Mercadona y los proveedores especialistas para garantizar todos los días la satisfacción de “El Jefe”, nuestros clientes. Ellos son la razón de estos excelentes resultados”.

Medio o largo plazo en concluir la transformación de todos sus supermercados a su Modelo de Tienda Eficiente “en 2023, todas las tiendas estarán listas”. Media o largo plazo en el esfuerzo inversor. En 2017, “con cargo a sus recursos propios”, ha invertido  1.008 millones de euros, un 47% más que en 2016 para  abrir 29 nuevos supermercados, lo que hizo crecer su red hasta los 1.627, y reformar otros 126, todos con el Nuevo Modelo.

Inversión destinada  a impulsar todas las secciones de frescos, y la apertura de dos nuevos Centros de Coinnovación, en Paterna (València) y en la localidad portuguesa de Matosinhos (Porto).  Se suman los proyectos realizados para automatizar los Bloques Logísticos y eliminar sobreesfuerzos de los trabajadores, las obras del Bloque Logístico de Abrera (Barcelona), las del Bloque Logístico de Vitoria-Gasteiz (Araba/Álava), o el inicio de la construcción del Bloque Logístico de Parc Sagunt en la localidad valenciana de Sagunt y del Centro de Proceso de Datos en Villadangos del Páramo (León).

Medio y largo plazo, con visión de futuro, en su salida al exterior, empezando por Portugal, dónde la compañía sigue avanzando.  Además de la apertura del Centro de Coinnvoación de Matosinhos, se ha anunciado la construcción del Bloque Logístico de Póvoa de Varzim (Porto) que comenzará a funcionar de forma  conjunta con los cuatro supermercados que Mercadona tiene previsto inaugurar en Grande Porto durante 2019, alguno de los cuales ya ha iniciado sus obras así como la  contratación de más de 120 directivos y el inicio de la selección de los equipos para las cuatro primeras tiendas.

PROBAR Y APRENDER EN DIGITAL

Medio y largo plazo, en transformación digital.  Para “probar y aprender”, convencidos del potencial que tiene para satisfacer muy bien a “el Jefe” online y al Capital, es decir, hacerlo rentable.

Para ello, Mercadona  ha firmado un acuerdo a 5 años con SAP,  para transformar y mejorar los procesos de la compañía. Dentro de estos avances tecnológicos se encuentra también el desarrollo del proyecto de Mercadona online, cuya fase de inicio en laboratorio en algunos distritos de la ciudad de València está prevista para el segundo semestre de 2018 e implica tanto la construcción de una nueva web online y aplicación móvil, como la de un almacén propio (Colmena) para el reparto en la ciudad de València, con vehículos específicos de tres temperaturas especialmente diseñados para la compañía.

COMPROMISO CON LA SOCIEDAD Y EL EMPLEO

Mercadona ha creado 5.000 nuevos puestos de trabajo en 2017, lo que ha supuesto cerrar el ejercicio con una plantilla de 84.000 personas (el 64% mujeres). Las nuevas incorporaciones, una media de 15 al día,  tienen un salario mínimo neto de entrada de 1.132 euros al mes y como cualquiera de las personas que ya trabajan en Mercadona disponen de las mismas políticas de conciliación familiar y laboral de la compañía, así como de sus mismas oportunidades de formación y promoción. Actualmente, el 47% de los puestos directivos son ocupados por mujeres. En este sentido, el esfuerzo que la compañía realiza año tras año en formación, ha ascendido en 2017 a 65 millones de euros y del mismo se han beneficiado 40.560 empleados.

La compañía se ha reafirmado en su principio de que “El éxito, si es compartido, sabe mejor”. De su beneficio total generado, un 35%, se ha repartido con la plantilla, en total 313 millones de euros en concepto de prima por objetivos; un 25% de las ganancias, 205 millones, se ha revertido en la Sociedad en concepto de impuestos; un 25%, sobre 202 millones, se ha reinvertido en la empresa como recursos propios, y el 15% restante se ha repartido entre los accionistas vía dividendos.

Fruto de este compromiso con el crecimiento compartido, y de acuerdo con la metodología actualizada por el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE), la aportación global de Mercadona a la creación de riqueza en España, representa el 3% del empleo total del país, (545.000 puestos de trabajo), el 1,7 % del PIB (19.500 millones de euros) y un volumen de compras en el mercado nacional de 17.533 millones de euros que representa el 85% del total de las compras realizadas por la compañía.

http://www.distribucionactualidad.com/mercadona-2017-punto-inflexion-plan-largo-plazo/

 

 

Saludos adaptándose, innovando, formando, escuchando al cliente.

Buenas a todos.

 

Como contrapunto vamos a comprobar lo que ocurre cuando una gran empresa, líder en su sector, no es capaz de evolucionar y adaptarse a los nuevos competidores, los nuevos hábitos de los consumidores, las nuevas tecnologías,...

 

Lo que el cierre de Toys 'R' Us explica sobre la situación del retail

Toys 'R' Us era uno de los grandes ejemplos de éxito de un formato de tienda que tuvo su momento dorado a finales del siglo XX. La cadena, con presencia global, había nacido en Estados Unidos y se había convertido en el gigante de los juguetes. Los cambios de hábitos y el paso del tiempo han hecho que ser un éxito del siglo XX no haya llevado a que lo sea también en el siglo XXI: Toys 'R' Us, a pesar de su presencia global y de contar con una marca que había sido muy valiosa, ha entrado en una crisis profunda. No hace mucho se declaró en concurso de acreedores y ahora acaba de anunciar que, no logrando encontrar saneamiento, cierra sus tiendas.

 

Por el momento, el cierre  será de sus tiendas estadounidenses (unas 700 que quedan). Los medios económicos de EEUU habían señalado estos días que el gigante de las jugueterías no había encontrado un comprador que le permitiese encontrar un balón de oxígeno para situación ni tampoco reestructurar la deuda contraída. La cadena ni siquiera había conseguido unos buenos resultados en la última campaña de Navidad, a pesar de que esta suele ser un período destacado en la venta de juguetes.

 

La compañía va a intentar vender de forma separada su negocio canadiense (que no va mal) y también separar de la debacle a sus tiendas europeas. En el caso de España, por ejemplo, la multinacional  está analizando la idea de vender sus tiendas y sus operaciones en el mercado. Tiene 53 tiendas y 1.600 empleados repartidos por toda la geografía española. Por ahora, las tiendas europeas "actualmente están abiertas y prestando servicio a los clientes", como explicaban los directivos de la firma en el anuncio de este cambio en sus operaciones. En el caso europeo, solo cerrarán (por ahora y de forma clara) las tiendas británicas.

 

La historia no solo se debe limitar a analizar el cierre de las tiendas de Toys'R'Us, sino que es un ejemplo para comprender cómo le están yendo las cosas al retail. En la noticia que hace unos días adelantaba este movimiento publicada por Bloomberg, también señalaban que otros gigantes, como la tienda de accesorios Claire, también estaban preparando su declaración en concurso de acreedores. Una y otra son en EEUU dos más de una  larga listade cadenas de retail que han acabado declarándose en bancarrota.

 

Por qué acabó en esta situación

La cadena de jugueterías acabó siendo ahogada por su deuda y por vendedores que se asustaban de la situación (y dejaban de enviar material), como analizaban en  Bloomberg. La cadena además ha visto como su propio mercado era canibalizado por las grandes cadenas de hipermercados (a lo Walmart) y por los grandes del ecommerce (como Amazon). De hecho, Amazon, Walmart y Target (otra gran cadena de hipermercados) son  quienes han estado 'robando' clientela a Toys'R'us en los últimos años, a pesar de que Toys'R'Us había logrado crea un vínculo emocional en el pasado con sus consumidores.

Institut de Formació Contínua · IL3 · Universitat de Barcelona

Postgrado en e-Commerce · Una visión estratégica de 360º para la creación de un comercio online

 

El precio, explican los analistas, empujó a los consumidores a otros vendedores, aunque no lograrán crear esos vínculos emocionales (lo que, según estos expertos, podría ser una oportunidad para las jugueterías independientes y locales, como lo ha sido para las pequeñas librerías).

 

Las ventas de juguetes, como recuerdan también en una  columna en The Washington Post, no es que hayan desaparecido en los últimos tiempos (los juguetes mueven aún miles de millones de dólares al año). Lo que ha pasado con Toys'R'Us es una mezcla de mala suerte con mala planificación. Empezaron una expansión justo antes de que arrancase la crisis económica (no supieron verlo venir) y no supieron predecir el poder que tendría el ecommerce e internet.

 

Y, por supuesto, esta historia tiene que meterse también en  el contexto en el que se desarrolla, ese de cambio de modelo de negocio en el que los consumidores están cambiando y están modificando también cómo consumen. Los puntos fuertes de la cadena son, en cierto modo, los puntos fuertes de las tiendas del pasado.

https://www.puromarketing.com/14/30009/cierre-toys-explica-sobre-situacion-retail.html

 

 

Saludos adaptándose o extinguiendose.

 

 

Buenas a todos.

 

Y para acabar por hoy, el ejemplo paradigmático de la incompetencia innovadora.

 

El síndrome Kodak o cómo fracasar en la transformación digital

La naturaleza de la disrupción está cambiando. En el pasado, se producía al nivel de diferentes productos, tecnologías y servicios que competían para ofrecer el mejor valor para los clientes (por ejemplo disco duros de 2,5 pulgadas en lugar de 3,5 pulgadas; televisiones LCD en lugar de televisiones de tubo; bancos en línea en lugar de físicos). Hoy, en cambio, se produce a nivel de ecosistemas.

Internet de las cosas es un buen ejemplo de este cambio. Cada industria, sin importar cuán tradicional sea –la agrícola, la automovilística, la aeronáutica, la energética, etc.– está  experimentando una revolución con la incorporación de sensores, su conexión a internet y el uso de software. El éxito no sólo dependerá del desarrollo de productos más capaces digitalmente; también dependerá de elaborar estrategias dentro del ecosistema que engloben las muchas piezas que juntas generan nuevas propuestas de valor.

Entender y  descifrar la disrupción dentro del ecosistema será clave para los ejecutivos durante las próximas décadas. Durante los últimos 10 años, mis investigaciones, escritos y trabajos de consultoría se han centrado en la cuestión de cómo preparar estrategias sólidas para el ecosistema. No existe mejor ejemplo de la necesidad de ampliar el enfoque más allá de los planteamientos tradicionales de la disrupción que el caso de Kodak.

Una historia malinterpretada

Desde su quiebra en 2012, Kodak ha sido  el ejemplo por excelencia de la incompetencia innovadora. Tras inventar la primera cámara digital del mundo en 1975, según cuenta la historia convencional, unos ejecutivos miopes permitieron que la inercia llevara a la sobredimensionada empresa a despeñarse. Kodak se aferró de tal manera al negocio de la fotografía analógica (y sus entonces altos márgenes), que permitió a los Sony y HP del mundo adelantarle y finalmente colapsó en la retaguardia cuando intentó sumarse a la transformación digital.

Contada así, la historia de Kodak es una caricatura reconfortante de la falta de adaptación a los cambios tecnológicos disruptivos.  "¿Cómo no lo vieron venir?", nos preguntamos. "Eso jamás le pasaría a mi empresa", decimos convencidos de nuestra propia capacidad de reacción.

Pero esta historia no fue exactamente así. Aunque Kodak tardó mucho en arrancar, sí logró realizar una milagrosa y exitosa transformación digital. La dimisión en el año 2000 del entonces CEO, George Fisher, tras un famoso impulso frustrado hacia lo digital, allanó el terreno para que sus sucesores, Dan Carp y Antonio Perez, resucitaran la empresa.  Kodak aceptó la dolorosa medida de desmantelar fábricas y despedir a decenas de miles de trabajadores involucrados en la producción de película fotográfica. Invirtió grandes cantidades en nuevas tecnologías, fábricas y personal. En 2005, Kodak era la primera en ventas de cámara digital en Estados Unidos, la tercera en todo el mundo.

Tras comprender que lo digital ofrecía enormes márgenes en tinta para impresoras y papel fotográfico,  Kodak se transformó con éxito en una potencia de la impresión digital. Desarrolló más de 1.000 patentes relacionadas con la captación de imágenes que generaron miles de millones de dólares en ingresos gracias a sus licencias (sólo por concederles acceso a su  patente "218" recibió 550 millones de dólares –unos 490 millones de euros– de Samsung y 414 millones de dólares –unos 370 millones de euros– de LG).

Kodak  invirtió los beneficios de su propiedad intelectual rompedora para crear y consolidar su posición en las mismas tecnologías de imagen digital –impresoras, papeles y tintas– que perturbaban su histórico negocio analógico. Dominó el mercado ultrarrentable de quioscos de fotos digitales, hasta expulsar incluso a su archienemigo Fuji de la cadena de farmacias Walgreens. Para 2010, Kodak había alcanzado la cuarta posición dentro del mercado de impresoras de inyección, junto a empresas como HP, Lexmark y Canon.

Kodak hizo el durísimo trabajo de transformarse desde un planteamiento basado en la impresión analógica hasta la impresión digital.  Aun así, fracasó. ¿Por qué?

La compañía estuvo tan centrada en su propia transición tecnológica que obvió o no supo ver que las mejoras de los mismos componentes que permitieron el surgimiento de la impresión digital llegarían a socavar sus propias bases.

A lo largo de la evolución de la impresión digital, su éxito se debió en parte a mejoras en el precio y el rendimiento de los tres elementos críticos del ecosistema de la imagen digital: los dispositivos de carga acoplada (CCD, por sus siglas en inglés) y que determinaban la resolución de las cámaras digitales; la memoria flash, que limitaba el número de fotos que se podían almacenar en una tarjeta flash; las pantallas LCD, que definían la calidad de la previsualización de las imágenes; y las opciones de personalización de cámaras e impresoras. En un principio, a medida que el precio se reducía y el rendimiento mejoraba,  sacar e imprimir fotos era una actividad cada vez más atractiva. Aumentaron las ventas tanto de cámaras como impresoras domésticas.

Sin embargo, con la mejora progresiva de los CCD, estos  se empezaron a incorporar en los móviles. Destruyeron el mercado de cámaras digitales. Además, con el aumento de la capacidad de las memorias flash desde decenas de fotos hasta miles de fotos y el desarrollo de la pantallas LCD, con resoluciones similares a la retina humana, los consumidores dejaron de imprimir con asiduidad. Veían las fotos desde smartphones, tabletas y ordenadores para imprimirlas rara vez.

Cuando Kodak emprendió el doloroso proceso de aceptar la disrupción y transformarse en una empresa digital, su destino objetivo consistía en una nueva manera de imprimir fotos en papel. El punto flaco de su estrategia, y causa principal del colapso, fue  ignorar cómo los progresos de otros actores o elementos de su ecosistema eliminarían su valor añadido. Es más, mientras Kodak aprovechaba estas mejoras para desarrollar y comercializar marcos digitales, sus líderes lo consideraron una novedosa manera de obtener beneficios en lugar de un precursor del siguiente cambio radical. Aunque fue la bancarrota de Kodak la que ocupó todos los titulares, el resto de grandes de la imagen digital también sufrieron los efectos de los mismos cambios.

Lo que Kodak pudo haber hecho

Si los líderes de Kodak hubiesen estudiado desde una perspectiva más general las dinámicas de su sector, de su ecosistema, probablemente habrían tomado decisiones distintas.

El primer paso para adoptar esa perspectiva de ecosistema consiste en  diferenciar entre situaciones en las que la capacidad de generar valor depende sobre todo de la ejecución(el entorno de los productos)  y aquellas en las que la propuesta de valor está gravemente afectada por las actividades de otras empresas y tecnologías (el entorno del ecosistema). Si compite en el ecosistema, debe prestar tanta atención al progreso de otros innovadores como lo hace con sus propios esfuerzos de innovación. Esto implica reconocer cuándo un desarrollo lento del resto puede generar un cuello de botella para su propio crecimiento y cuándo uno acelerado puede alentar el crecimiento de sustitutos.

En  mis propias colaboraciones con empresas, he encontrado que seguir un proceso de lente abierta puede sacar a relucir estas dependencias con gran eficacia. Y con una mayor claridad sobre estas dinámicas, se pueden formular nuevos argumentos para estrategias alternativas.

Si Kodak hubiera reconocido el potencial para la disrupción del ecosistema, podría haber perseguido otras opciones:

Especialícese. Compita en digital pero céntrese en espacios que seguirán beneficiándose de las mejoras de los componentes. Si Kodak hubiese previsto la mejora exponencial de las imágenes digitales que los consumidores sacarían y almacenarían con sus ubicuas cámaras de smartphone, podría haber desarrollado técnicas de procesamiento y reconocimiento de imágenes.

Amplíe su enfoque. Considere qué negocios complementarios podrían asumir mayor protagonismo. Kodak fue una de las pioneras en la gestión de fotos en la nube, sobre todo tras adquirir Ofoto. Pero se centró en facilitar el escaneado de fotos convencionales y el tratamiento posterior para "limpiar" la nueva imagen digital en lugar de abordar la emergente tendencia de compartir fotos en redes sociales.

Diversifique. Reconozca la fragilidad de su posición y no concentre sus apuestas. En su impaciencia por entrar en el mercado de las impresoras, los líderes de Kodak vendieron partes atractivas de su negocio, entre ellas su negocio de imágenes médicas. Si hubiese apreciado mejor el riesgo del entorno del ecosistema, puede que se lo hubiera pensado dos veces antes de colocar todos los huevos en la misma cesta.

Coseche y conserve. Si no logra elaborar una línea de acción positiva, conserve sus recursos hasta que se presente otra. En el peor caso, considere una  osada retirada a un nicho defendible. Kodak despilfarró una fortuna en su esfuerzo de impresoras digitales y al final no tuvo suficiente capital para levantar una defensa digna de su base de patentes.

Todas estas alternativas se consideraron y debatieron dentro de Kodak. Pero sin un buen análisis y observación de la dinámica del ecosistema.  No prestaron la atención que se merecían las dinámicas y ellos mismos abrieron la puerta a la desastrosa decisión de apostar el futuro de la empresa a un mercado a punto de evaporarse: la impresión digital de fotos.

La lección que ofrece Kodak para las empresas líderes de hoy es que  el riesgo no sólo reside en no ver los cambios disruptivos, también en adoptar la parte errónea del cambio. Preveo que este patrón de disrupción a nivel de ecosistema –los fracasos impulsados por elementos dinámicos en lugar de rivales directos– se volverá cada vez más común durante los próximos años mientras evolucione internet de las cosas. Desde la banca y los bienes fabricados hasta las granjas y farmacias,  la revolución digital de los sensores, la conectividad y la inteligencia distribuida revertirá las posiciones y estrategias competitivas a lo largo y ancho del ecosistema.

Las empresas que aprendan la lección del fracaso de Kodak, que  aborden sus estrategias corporativas con una lente amplia que capte las dinámicas globales, tendrán mayores probabilidades de responder de forma eficaz a esta nueva generación de retos disruptivos. Las que no, se arriesgan a compartir el mismo destino de Kodak.

https://www.hbr.es/estrategia/75/el-s-ndrome-kodak-o-c-mo-fracasar-en-la-transformaci-n-digital

 

 

Saludos adaptándose o extinguiendose.