Inside, a ver si la pasan de una vez al Mercado Continuo

Interesante entrevista al Presidente de Liwe publicada en el periodico La Verdad:

 

Presidente de Liwe Española 

 El grupo murciano se recupera de la pandemia con sus 389 locales Inside de moda joven y prepara una nueva fase de expansión internacional

 MANUEL BUITRAGO Domingo, 12 junio 2022, 07:45 La familia Pardo Cano empezó a confeccionar ropa (delantales y pantalones) en la planta baja de su vivienda de Puente Tocinos. Vendía la ropa por los mercadillos y después entró en la red de comercio mayorista. En los años 80 se consolidó el grupo Liwe Española con un despliegue de marcas y con su cotización en Bolsa, la primera firma murciana que entró en el parqué. En la década siguiente, la empresa familiar acometió una reconversión que terminó por colocar toda la fabricación fuera. «En los últimos veinte años, hemos crecido como cohetes», señala Juan Carlos Pardo Cano, director financiero y presidente del grupo, en referencia a la capacidad de adaptación de la empresa y al nacimiento de la marca Inside en 2004, la cadena de tiendas de ropa joven y complementos que juega en el mercado con los grandes del sector. Cuenta con 1.650 empleados distribuidos en la sede de Puente Tocino y en 389 tiendas propias en España, Italia y Portugal. Un modelo de negocio premiado por la Cámara de Comercio de Murcia. Consumo «Para nosotros es muy importante que el turismo se recupere del todo, notamos mucho la actividad de los cruceros» -¿Cuál ha sido el impacto de la crisis en la red de tiendas Inside? -Estamos prácticamente recuperados. Hasta el año 2019 tuvimos un crecimiento importante de ventas y la pandemia fue un jarro de agua fría. La crisis fue especialmente caótica en nuestro sector, que es quizás el que más ha sufrido con el del turismo y la hostelería. Baste recordar que cuando se decretó el estado de alarma tuvimos que cerrar las 450 tiendas que teníamos en todo el mundo, como hizo el resto del sector. Hubo dos meses y medio con cero ingresos y con 1.600 empleados en nómina. Poco a poco fuimos recuperando y haciendo muchísimos esfuerzos para sacar el negocio adelante. Hemos vuelto prácticamente a la normalidad, aunque queda una cosa: para nosotros tiene mucha importancia el turismo, que no ha vuelto aún a los niveles de la prepandemia. Tenemos muchas tiendas con ventas importantes si funciona el turismo. Contamos con una gran implantación en Canarias, Baleares y el Arco Mediterráneo, y en Cartagena, por ejemplo, notamos mucho la actividad de los cruceros, que han vuelto este año. El sector turístico habrá alcanzado la normalidad en España cuando recupere los 80 millones de visitantes de antes de la pandemia. Producción en Asia «Exigimos a nuestros proveedores que no haya niños trabajando, que exista seguridad y que se cumplan unos protocolos» 

 -¿Qué se aprende empresarialmente de estas crisis? -La historia de nuestra empresa siempre se ha basado en adaptarnos a las circunstancias. Somos como camaleones y tenemos mucha agilidad. En este caso, hemos aprendido a ser más resilientes, aunque nos vimos obligados a cerrar unas 60 tiendas en todo el mundo. Por otra parte, estas situaciones sirven para reflexionar y repensar el negocio. -A nivel regional, el sector textil, de la confección, tuvo tiempos mejores. Ahora hay menos empresas y ha cambiado el negocio. -Quedamos muy pocas. Hace 30 años, el sector de la confección era muy importante y se fabricaba en muchas localidades, pero eso casi ha desaparecido. Toda la producción empezó a irse a Marruecos y Portugal y, posteriormente, al sudeste asiático. -¿Dónde fabrican ustedes? -Fabricamos todo en el sudeste asiático, en Bangladesh, China, Pakistán, India y Taiwán. La crisis en la logística del transporte mundial ha generado muchos problemas de suministro y hemos aprendido también a diversificar porque a este nivel nos afecta todo: el barco que se atravesó en el Canal de Suez, la falta de contenedores que se acentuó el verano pasado, la reciente huelga de transportistas en España... -Asia, China, es la gran fábrica del mundo. ¿Esto ha hecho reflexionar a muchas empresas para traer la producción a Europa? -Toda no. Nosotros seguimos teniendo aproximadamente el 70% de toda la producción en Asia. Lo que sí hacemos es adelantar el suministro. Ahora compramos con una anticipación de nueve o diez meses, en lugar de seis. Legislación «Lo peor es la excesiva regulación que existe; en cada comunidad te exigen requisitos distintos para abrir una tienda» -¿Cómo están las condiciones de trabajo en esos países? Siempre ha existido un debate, con denuncias de por medio. -Las condiciones de trabajo allí aún no son las mejores. No existe la cultura laboral que hay en Europa, pero han evolucionado mucho. Se está creando un caldo de cultivo, de sensibilidad hacia esos temas, al que nosotros nos sumamos. Tenemos un protocolo de actuación con nuestros proveedores, a los que exigimos que actúen de una manera concreta, y, en ese ámbito, se han dado muchos pasos importantes. Todos los operadores que estamos allí, como Inditex, Mango y otros, hemos ayudado en ese sentido. Nosotros exigimos que no haya niños trabajando, que exista una cierta seguridad y que se cumplan ciertos protocolos por escrito. Además, tenemos en la zona gente controlando permanente la fabricación, las condiciones laborales, la calidad y los plazos. Aquello está muy lejos, pero en el fondo está muy cerca. Internet y los avances tecnológicos también ayudan. -Tienen sus competidores. Supongo que es un negocio duro y exigente en cuanto a la moda. -Este mercado es un poco como la selva. Están Zara, Mango, Stradivarius..., pero nosotros no competimos con esas cadenas. Estamos en un nivel más bajo en precios, pero no en calidad. Mantenemos nuestra calidad, eso quiero recalcarlo. Somos competitivos, tenemos la fuerza y hemos alcanzado el éxito gracias a nuestro nivel de precios. Ofrecemos una moda muy razonable. Nunca vamos a diseñar un abrigo, jersey o pantalón que haya que vender a 100 euros. Nuestro precio máximo no supera los 60 o 70 euros en invierno, cuando la ropa suele ser más cara. Crisis «La invasión de Ucrania y los costes han impedido que este año alcancemos el nivel de rentabilidad anterior a la pandemia» 

 -Ustedes, como otros muchos, también venden a través de grandes plataformas como Amazon, que es un sistema que no para de crecer, aunque daña al comercio local, a la tienda de barrio. -Está claro que lo que se vende por internet está quitando negocio a otros; es un competidor más. Nosotros tenemos presencia en nuestras tiendas y disponemos de una web propia de ventas. Pero también estamos en todos los 'marketplace', en las grandes plataformas, entre ellas Amazon, que llegan a toda Europa. Amazon vende nuestros productos en Alemania, Holanda, Bélgica y otros países. Las plataformas que no tienen presencia en la calle han quitado una cuota de mercado importantísima y esa es una de las razones por las que el negocio tradicional multimarca, el que conocemos de toda la vida, ya no funciona como antes. Ahora se vende ropa con diseño y calidad, aunque en términos generales la gente no está dispuesta a pagar más por una marca, aunque haya algunas que sí se vendan. Pero hay una cosa importante: las tiendas físicas nunca van a desaparecer. De lo contrario, nosotros habríamos echado la persiana. Y tenemos 389 tiendas en varios países. La gente siempre va a seguir acudiendo y los centros comerciales, con sus altibajos, también van a seguir subsistiendo. -¿Cuáles son los planes de expansión de Inside y Liwe? -Ahora estamos tratando de internacionalizarnos de una manera distinta. Hasta ahora hemos ido con tiendas propias, sin buscar socios locales o franquicias. Entramos en Portugal, Italia y Grecia. Tuvimos tiendas en Francia y Polonia, pero no funcionaron. A veces lo más difícil desde la lejanía es entender la cultura de consumo de moda, de vestir... Somos muy fuertes en España, con una gran implantación. En cuota de mercado debemos ser el octavo o noveno operador. En volumen de ventas, Inditex es el primero, y luego están H&M, Mango, Stradivarius y alguna cadena extranjera. Nuestros planes de futuro consisten en expandirnos a nivel internacional mediante acuerdos con socios locales. Queremos vender a cadenas que ya estén implantadas en esos países, para colocar nuestro producto. Hemos empezado a dar algunos pasos en Andorra, Ecuador, Centroamérica y, en el futuro, intentaremos estar en Marruecos. -Sus clientes son principalmente adolescentes y jóvenes. ¿Cómo elaboran las colecciones? ¿Cómo evolucionan los gustos y modas? -Lanzamos dos grandes colecciones al año, verano e invierno, que representan el 60% de nuestra venta anual. El otro 40% es una cadena en la que se renueva el producto semanal o mensualmente, ya que la moda es muy cambiante. Hacemos moda para un público de 12 a 25 años. Tenemos un departamento muy potente para diseñar nuestra moda y venderla en nuestras tiendas. Para nosotros es primordial disponer de la capacidad de elegir la ropa que queremos tener. -¿Cómo les sienta estar en Bolsa? Fueron la primera firma murciana en cotizar. -Estamos cómodos en Bolsa y no tenemos ninguna intención de salirnos. La situación actual no tiene nada que ver con la del año 1989. En aquel momento salimos forzados porque había que vender la participación de uno de los accionistas y la mejor forma que se encontró fue colocarla en Bolsa. La familia se quedó con el 60%, pero hemos ido retomado participaciones y lo único que queda en manos de terceros accionistas es el 15%. -¿De qué manera les afecta la invasión rusa de Ucrania? -Allí no tenemos mercado, pero nos afecta la inflación de costes. El año pasado subió el gas, el petróleo y otras materias, pero la invasión ha impedido que este año podamos alcanzar los niveles de rentabilidad previos a la pandemia. La subida de costes, la luz, los alquileres, el transporte..., todo afecta a los márgenes. Nuestra intención es no subir los precios, salvo que no haya más remedio en algunas prendas. En términos de logística, nos obliga a repensar el sistema del aprovisionamiento, tanto en plazos como en localización. -¿Puede definir la situación de la economía española; el marco general? -No me voy a meter en el charco de hablar de política, pero quizás sí me moje en otros términos: lo peor, desde mi punto de vista, es la hiperregulación que tenemos. Eso de que para todo haya que tener a mano el BOE no es bueno para las empresas y la economía. Nosotros tenemos presencia en todas las provincias y existe una ley de consumo distinta para las diecisiete comunidades autónomas. La regulación excesiva está en todos los ámbitos y, cuando vas a abrir una tienda, en cada comunidad te exigen requisitos distintos. Los convenios colectivos también son diferentes. La hiperregulación que existe en este sector resulta difícil del manejar. Retos «La Región tiene un enorme potencial turístico que nunca se ha sabido explotar; podíamos tener una economía más rica» 

 -¿Qué opina sobre la jornada laboral de 4 días a la semana? ¿Funcionaría en su sector? -Aquí no funcionaría. Si hay que trabajar cuatro días, se hace, pero a costa de disponer de más trabajadores para tener abiertos los comercios. Nuestras tiendas abren los 365 días del año y, para eso, casi habría que duplicar la plantilla. -¿Sufren la falta de comunicaciones en la Región? -Es más difícil tener una empresa en Murcia que en Madrid o Barcelona, por muchas razones, sobre todo por el transporte, aunque se ha ido solucionando un poco. Sinceramente, no sé para qué necesitábamos un aeropuerto en Murcia existiendo uno estupendo en Alicante a 45 minutos. Aunque considero que el Corredor Mediterráneo es fundamental, a nosotros no nos afecta directamente. Otra parte del problema de estar en Murcia es conseguir talento. Le hablo de mi sector. A veces tienes que ir a buscar determinados perfiles a otras regiones. En Madrid o Barcelona la oferta es mayor. Dicho esto, nuestro compromiso con Murcia y con la Región es total. Tuvimos alguna posibilidad de cambiar de ubicación, pero no lo hicimos. -¿Qué retos y desafíos de la Región le preocupan más? ¿Qué piensa del Mar Menor? -Veraneaba de pequeño con mis padres en Los Alcázares. Lo que sucede con el Mar Menor es una pena. Me da igual el partido que esté, pero esto hay que solucionarlo sí o sí, poniéndose las pilas y dejándose de competencias porque hay que hacerlo entre todos. Otra cosa que quiero destacar es el enorme potencial turístico de la Región, que nunca se ha sabido explotar. Nuestra economía sería más rica si nos hubiéramos quitado muchas caretas e historias y si se hubiera sabido invertir y acometer ciertos proyectos. Para esto creo que hay que dejarse de política y apostar por los expertos. Hay que escoger a profesionales que no estén pensando en las próximas elecciones. 
 
Juan Carlos Pardo Cano. / VICENTE VICÉNS / AGM «Soy socio del Real Murcia desde que tenía cinco años» Su hermano José Pardo Cano escribió una brillante hoja como presidente del Real Murcia, cuando el equipo subió a Primera División en 1986. Un logro que siempre viene a la memoria colectiva cuando se habla de Liwe Española, el grupo empresarial que levantó con sus hermanos Ángel y Juan Carlos, y en el que se mantiene el pulso familiar con la siguiente generación. «Yo soy muy murcianista. Recuerdo muchas anécdotas que me contó mi hermano Pepe y que viví personalmente», comenta Juan Carlos. «Para mí, la época de mi hermano como presidente del Real Murcia fue una de las mejores de mi vida. Soy socio desde que tenía cinco años. Pero tenemos lo que tenemos y hemos sufrido desde los años 90 para acá. Ocurre que el fútbol se ha convertido en un negocio en todas las categorías. En una empresa más. Soy muy murcianista, pero lo quiero vivir como aficionado. Me buscaron muchas veces para ser directivo o invertir. A nivel personal, haré lo que sea por el Real Murcia, pero no es nuestro negocio».