#3505
Catenon. Talenhackers avanza. Y junto a Catenon buscan nuevos negocios. Ahora Ouigo
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#3506
Catenon. El Covid-19 revoluciona el modo en que las empresas captan talento
ENCUENTRO EXPANSIÓN
El Covid-19 revoluciona el modo en que las empresas captan talento
- JESÚS DE LAS CASAS
- Madrid
25 OCT. 2020 - 23:29
DREAMSTIME EXPANSION
La pandemia ha cambiado la manera de trabajar y cómo las compañías se acercan a los candidatos. El principal desafío es sacar partido de la tecnología sin descuidar la vertiente humana.
La pandemia ha dado un vuelco a la manera de trabajar y ha abierto nuevas perspectivas para muchos profesionales. Al mismo tiempo, las empresas exploran formas alternativas de encontrar talento, en un mercado de trabajo en el que escasean los perfiles técnicos. La tecnología se ha convertido en un aliado para la captación de los perfiles idóneos, si bien los expertos hacen hincapié en la necesidad de cuidar la vertiente humana, como señalaron en el encuentro digital Nuevos modelos de reclutamiento en la gestión de RRHH, que organizó EXPANSIÓN.
A pesar del impacto sufrido por las empresas, la pandemia deja lecturas interesantes para las áreas de recursos humanos. "Se ha producido una serie de cambios obligados: por fin el talento ha pasado a ser global, nos hemos acercado a la personalización en el reclutamiento, la agilidad se ha convertido en fundamental y se ha puesto en valor la tecnología pero también el contacto humano y la necesidad de conectar", indicó Eva Olavarrieta, directora de RRHH de Altadis.
Tendencias
El Covid-19 ha acelerado algunas tendencias y ha mantenido otras. "Las personas más jóvenes ya demandaban cuestiones relacionadas con la conciliación y el equilibrio entre la vida personal y profesional", recordó María Sánchez, directora de RRHH de Ifema y vocal de la junta directiva de la Asociación Española de Directores de RRHH. De cara a los profesionales que lideran equipos, Sánchez añadió que "tenemos el reto de dar pautas clave a nuestros responsables y capacitarles para liderar en remoto". Entre estas habilidades, destacó la flexibilidad y la adaptabilidad, aunque también la fijación y el seguimiento de objetivos a corto plazo.
Para Encarnación Maroño, directora de RRHH de Adecco, tendencias como la flexibilidad y la escasez de determinados perfiles deben combinarse con la tecnología para avanzar hacia una nueva forma de atraer candidatos: "Todo esto va a cambiar la manera en que detectamos y nos acercamos al talento". Maroño aseguró que "el reclutamiento tradicional se queda muy corto y hay que reinventarse: las nuevas tendencias y tecnologías ayudarán en los procesos".
No obstante, estos métodos tradicionales de reclutamiento no tienen por qué desaparecer, sino renovarse. "La evolución es la tecnología, que nos permite extraer todo el potencial de fórmulas como las recomendaciones", destacó Juan de Toro, chief product officer de la plataforma Talent Hackers de Catenon, que se basa en un modelo de referencias profesionales retribuidas para la búsqueda y captación de profesionales.
Buenas prácticas
¿Qué deben cambiar las compañías para mejorar en la captación de talento? "Debemos buscar dónde está el talento que necesitamos y aproximarnos a ellos poniendo en valor lo que nuestra empresa las ofrece, igual que hacemos para acercarnos a los clientes", dijo Encarnación Maroño.
El cuidado de este employer branding es clave, pero debe existir una cercanía entre lo que se transmite y la realidad. María Sánchez comentó que "los atributos de marca que proyectas como empleador deben ser coherentes con tus políticas de gestión de talento y cómo despliegas los procesos para retener a los mejores".
Desde la perspectiva de los candidatos, Juan de Toro señaló que el salario no es el factor más importante para los perfiles tecnológicos: "Hemos comprobado que lo principal para ellos es el proyecto, el ambiente de trabajo y el equipo con el que va a trabajar". El responsable de la plataforma Talent Hackers de Catenon incidió en que "encontrar el momento, el canal y el mensaje adecuado para atraer a una persona es un reto muy complejo".
Así, la tecnología permite ir más allá de un currículo estático para extraer conocimiento de toda la información disponible en la red. "El uso del big data hace posible que las compañías no actúen sólo a partir de percepciones sino que tengan datos sobre los momentos de la verdad", resaltó Eva Olavarrieta. En todo caso, la directora de RRHH de Altadis reiteró que "la tecnología no está reñida con la cercanía ni con el trato humano".
PROTAGONISTAS
- María Sánchez, directora de Recursos Humanos de Ifema. "Los atributos de marca que proyectas como empleador deben ser coherentes con tus políticas de gestión de talento y cómo trabajas para retener a los mejores"
- Eva Olavarrieta, directora de Recursos Humanos de Altadis. "La pandemia ha convertido el talento en global, se ha personalizado el reclutamiento y se ha puesto en valor la tecnología, pero también el contacto humano"
- Encarnación Maroño, directora de Recursos Humanos de Adecco. "Debemos buscar dónde está el talento que necesitamos y acercanos a ellos poniendo en valor lo que nuestra empresa las ofrece, como hacemos con los clientes"
- Juan de Toro, 'chief product officer' de Talent Hackers (Catenon). "La tecnología hace posible encontrar el momento, el canal y el mensaje adecuado para atraer a una persona, aunque es un reto muy complejo"
EMBAJADORES INTERNOS PARA ATRAER EL MEJOR TALENTO
En los últimos años, la fórmula de los embajadores internos se ha extendido entre muchas compañías. Altadis puso en marcha su propio proyecto en julio con la colaboración de Recruiting Erasmus, en el que ya ha designado a ocho empleados como embajadores para impulsar su marca de empleador y captar talento. La empresa perteneciente al Grupo Imperial Brands concede a estos embajadores internos -elegidos entre más de 40 voluntarios- el papel de representar y actuar como portavoces de la firma en foros, redes sociales y eventos. "Este proyecto está enfocado, sobre todo, a la búsqueda del mejor talento y es una clara apuesta por la gestión y el desarrollo de las personas", manifestó Eva Olavarrieta, directora de RRHH de Altadis.
#3507
Catenon. Refinerías de talento a la conquista del mercado de selección
Refinerías de talento a la conquista del mercado de selección
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EMPRENDEDORES
Refinerías de talento a la conquista del mercado de selección
- TINO FERNÁNDEZ
- @tinofernandez
- Madrid
26 OCT. 2020 - 00:09
El escenario laboral cambia, aparecen y desaparecen las profesiones más demandadas, y la identificación y captación de talento es cada vez más difícil. Nuevos agentes irrumpen para reclamar su parte en el mercado de selección.
Tino Fernández. Madrid
Los anuncios clasificados de empleo dieron paso a los portales de internet, y estos evolucionaron hacia modelos de segunda y tercera generación. Los protagonistas tradicionales -cazatalentos o empresas de selección- tuvieron que acostumbrarse a un nuevo escenario presidido por la democratización que imponía la tecnología. Y por si esto no fuera suficiente, las empresas adquirieron una autosuficiencia nunca vista en la detección y captación del talento. No para prescindir de los agentes tradicionales, pero sí para necesitarlos cada vez menos.
Llegaron multitud de start up que trataban de convertir en un negocio rentable las soluciones diferentes e innovadoras que ayudan a encontrar un puesto de trabajo. Comunidades verticales de expertos hiperespecializadas empezaron a resultar básicas para definir los nuevos medios de reclutamiento de tercera generación que no sólo incluían búsquedas, sino también contenidos específicos con los que atraer a los profesionales que podrían ser candidatos.
Hiperespecialización
Conocimos ejemplos como Glam Media Network, una red vertical enfocada hacia las mujeres, la moda y el estilo de vida; FindLaw, un directorio para abogados tamizado por especialidades o ámbito geográfico; MedRecruit, que reclutaba en Nueva Zelanda y Australia profesionales sanitarios haciendo de la forma y estilo de vida de éstos la base sobre la que se sustentan los procesos de selección; o GetaGreatBoss, que facilitaba perfiles de directivos con calificaciones sobre "los mejores jefes para trabajar"; Yummy Mummy Careers especializado en madres que buscan trabajo; o SwapYourShop, que facilitaba el contacto entre profesionales creativos que demandan un cambio de domicilio y trabajo en el mismo paquete, una especie de multipropiedad laboral e inmobiliaria.
La llegada de nuevos agentes al mercado del reclutamiento corre paralela al auge de las recomendaciones de particulares; las ofertas invisibles, o la influencia creciente de las plataformas que tunean profesionalmente a los candidatos y que muestran una evidencia: ya no vale sólo con identificar aspirantes. Cada vez más, se hace necesario un proceso de adaptación de los perfiles profesionales para amoldarse a las necesidades reales de las empresas.
Se acorta el tiempo de identificación, aunque se exige más esfuerzo para poder discriminar la valía de los posibles candidatos, porque la simple identificación es ya una commodity.
Aparecen incluso cazatalentos personales con plataformas como Boon, donde las compañías pueden colgar ofertas de trabajo y a las que es posible que acudan particulares para hacer referencias de amigos o conocidos que podrían ser candidatos ideales para ese puesto. O boutiques de selección como Escape the City, que identifica candidatos asociados a puestos de trabajo específicos de una forma personalizada.
Las comunidades de talento son la base de algunas start up que quieren convertirse en una especie de agentes del alto potencial. Ramón Rodrigáñez, fundador de la española Nova Talent, asegura que hoy "es el talento el que elige a la compañía y no al revés".
Guillermo Soto, socio fundador de otra start up española -Talianz-, explica las ventajas de lo que denomina "alianza de talento", que es un modelo colaborativo que usa la activación como mecanismo de atracción de los profesionales con alto potencial. "A las empresas les decimos: Tengo talento dispuesto a trabajar en modelos no tradicionales de empleo".
Los agentes tradicionales en el mercado de la selección ya están por tanto acostumbrados a convivir con nuevos players que desafían su hegemonía. Es el caso de la india Belong, que ayuda a los empleadores a apuntar al talento pasivo con el ajuste adecuado, en el momento adecuado; Debut, que conecta estudiantes y graduados con prácticas y programas disponibles y brinda oportunidades personalizadas; Simppler, con sede en San Francisco, que ayuda a las empresas a desarrollar programas de referencia de los empleados más eficientes; SpringRole, que utiliza el aprendizaje automático para eliminar el trabajo manual de buscar candidatos adecuados; o Saberr, con sede en Londres, que usa herramientas para garantizar que un equipo encaje en las contrataciones mediante el uso de análisis predictivos y una variedad de algoritmos, con los que pronostica la idoneidad de un candidato o de un equipo para un rol específico.
El panorama real
Cristina Villanova, corporate managing director de CATENON GROUP, explica que "el impacto de la tecnología y la digitalización no ha dejado fuera a la industria del reclutamiento. A la vez que se creaba un nuevo escenario global y único en el mundo del talento, se transformaba radicalmente la forma de trabajar en las áreas de adquisición de talento y selección, y en general en la concepción tradicional del área de recursos humanos".
Villanova cree que "la industria del reclutamiento, especialmente tradicional y analógica por sus amplios márgenes que le permitían no preocuparse por los siguientes pasos, se ha visto afectada e impactada de lleno por las posibilidades de un ecosistema digital que cambia las reglas de juego de toda una industria". Ante la evidencia de que cada vez hay más puestos que no se cubren, la brecha entre lo que piden los empleadores y los perfiles que ofrecen los candidatos, los cambios vertiginosos y la aparición de nuevas profesiones y perfiles, Villanova explica que "se exige cada vez más un reclutador estratégico, consciente del mercado laboral en el que está buscando, que sepa moverse con rapidez y no sólo a nivel local, sino también global. Para esto no podrá servirse de una sola base de datos, sino que tendrá que saber identificar, extraer y analizar el dato más interesante de entre toda la información que se puede encontrar en la Red. Esto implica que el reclutador o la empresa de selección tenga un conocimiento permanente del ecosistema digital de reclutamiento. Y para ello se van a requerir otro tipo de herramientas y fuentes de selección que nos lleven no sólo hasta el talento activo, sino también a ese talento que no busca activamente empleo pero que está dispuesto a escuchar ofertas, esto es, los candidatos pasivos".
A esto hay que añadir la complejidad de los perfiles, y sobre todo de los de IT, tecnológicos y de innovación. Implica asimismo un claro entendimiento de la tecnología, su avance y su impacto en las compañías. Para Villanova, "el reclutador estratégico juega aquí un papel de intermediario entre lo que quiere el cliente y lo que hay en el mercado, con un rol de experto entre ambos mundos".
Parece evidente que tanto los agentes tradicionales como los nuevos se reposicionan, buscando cómo recopilar, analizar, predecir y empaquetar más datos para obtener una visión más amplia y rápida. Villanova afirma que "la industria del reclutamiento se ha convertido en la industria del dato, donde las bases de datos han dejado de ser la ventaja competitiva para ser una commodity: los millones de ítems profesionales indexados en la red constituyen la mejor y única base, en la que ganará la carrera el que desarrolle la mejor tecnología para tratar el dato en beneficio de la identificación de talento".
La corporate managing director de CATENON GROUP añade que, "hasta ahora, los departamentos de recursos humanos nunca han considerado un reto real la recogida y tratamiento de datos. Eran silos ocultos en los ordenadores de cada uno que no se compartían. Ahora, aprovechar esos datos se convierte en un desafío que puede suponer una gran recompensa. Estamos viendo cómo players como LinkedIn aumentan su valor de compañía de forma exponencial gracias a ello".
Cristina Villanova considera asimismo que "una de las asignaturas pendientes para los déficits estructurales de talento es la formación. Los desajustes entre la oferta y la demanda de empleo se verían amortiguados con un alineamiento en el sistema educativo, más ágiles, adaptados a los nuevos requerimientos, y pegados a la realidad. En este sentido, se están dando pasos, todavía insuficientes, en el concepto de la nueva Universidad y en programas de upskilling y reskilling de profesionales que ven cómo su actual puesto de trabajo desaparece, pero saben ver las oportunidades de creación de empleo en nuevas áreas en las que es posible formarse, como el caso de los perfiles profesionales relacionados con la ciberseguridad".
Edix: Detectar la necesidad, formar al candidato y darle empleo
Juanjo Amorín trataba de resolver el problema que plantean los planes de estudio, académicamente bien armados pero alejados de la realidad de las empresas. Esto implica solucionar el 'gap' entre lo que buscan los empresarios y una formación alejada del mundo real, ante la evidencia de que hay ofertas de trabajo que no se cubren. Al crear Edix ha logrado cerrar el círculo: detecta la necesidad de perfiles y profesionales; forma a los candidatos necesarios; y satisface esa necesidad ofreciendo a las empresas profesionales adecuados para oficios, carreras y puestos concretos. Para eso está SmartRecruiter, una plataforma de empleo con 4.200 empresas que disponen de una bolsa de trabajo inteligente.
Amorín explica que antes de 'construir' una carrera analiza junto con Singularity Experts la evolución de las tecnologías exponenciales y su impacto en los oficios más demandados, para dibujar un mapa de aquellos que presentan mayor empleabilidad. A esto se añade una 'app' interna que monitoriza las ofertas de trabajo de todas las bolsas de empleo en tiempo real para conseguir una radiografía de lo que están pidiendo las empresas... Y así se tiene un 'match' de empleabilidad, con el que se puede hacer un listado de profesiones más demandadas y desarrollar así "un plan de estudios que no caduque".
Edix cuenta además con un comité de expertos que analiza el impacto de cada profesión en los países desarrollados. Amorín opina que "el problema al 'construir' nuevas carreras es que tal vez aciertes en la profesión con más demanda, sustentada en tecnologías expansivas, pero te puedes equivocar en cómo se estudian. Las titulaciones han estado orientadas al aprendizaje conceptual teórico, y el talento que se necesita es talento digital productivo. Esto significa que no podemos poner en el mercado a profesionales que hagan algo, y que cuando vayan a una empresa sean incapaces de ser productivos".
El objetivo de Edix, con su metodología UNIR, es transformar el conocimiento de una persona en 10 meses, "el valor temporal exacto para que alguien pueda cambiar su vida". Se trata de un aprendizaje en ese tiempo, incluso sin tener ningún tipo de nivel técnico inicial, y Amorín insiste en que "Edix tiene un sentido orientado hacia la empleabilidad cien por cien del alumno. No es un modelo de FP online. La idea es poner a los estudiantes en el mercado para trabajar en aquellas empresas que nos demandan un tipo de profesionales específicos y cubrir vacantes en determinadas posiciones".
Talentoo: El 'Airbnb' del reclutamiento
Talentoo surgió en 2016 (entonces arrancó su versión beta) cuando su fundador, Javier Puebla, advirtió las posibilidades de un modelo de 'marketplace' en Estados Unidos que era un punto de encuentro entre ofertas, empresas de selección y 'headhunters'. Puebla explica que "éste era un modelo de prepago que no iba a funcionar en España, y decidimos modelarlo y plasmar un concepto de Amazon o Airbnb del reclutamiento: te registras y al otro lado no hay candidatos, sino empresas de selección y cazatalentos. Somos un referenciador de candidatos que multiplica las posibilidades de éxito".
En el modelo de Talentoo -que ha pasado por Lanzadera- la empresa no paga nada por entrevistar al candidato si éste no encaja. Talentoo pone el precio, adaptado a cualquier presupuesto, y hace una recomendación de mercado.
Puebla asegura que a los reclutadores les interesa trabajar con su 'start up' porque además del 'Airbnb' de los reclutadores "también somos el 'Robin Hood' que permite a las pequeñas compañías de selección competir con las grandes. Con nosotros se ahorran la parte comercial, y aumentamos su visibilidad. Las empresas reciben las mejores opciones, y ahorran tiempo y dinero a la vez que centralizan todas las soluciones del mercado".
Los planes de futuro de Talentoo -con una plantilla de 7 personas y 11 country manager- pasan por expandirse por Europa y Latinoamérica.
Nova Talent: Los agentes del alto potencial
Ramón Rodrigáñez, fundador de Nova Talent, explica que la razón por la que surgió esta 'start up' es la guerra del talento: "Cambia la tecnología y los factores productivos. El talento es el valor diferencial y el activo principal que distingue a una organización que es capaz de atraer profesionales de alto rendimiento". Rodrigáñez insiste en que"los buenos profesionales consumen ya otro tipo de relaciones laborales, más cortas y fluidas, de trabajo por proyectos... Y otro factor clave es la productividad. Los perfiles más productivos son los que lideran la economía en un escenario laboral en el que muchos empleos dejan de tener valor".
El fundador de Nova Talent explica que su 'start up' aspira a ser un agente de ese mejor talento, y a controlar la oferta de aquellos profesionales que pueden y quieren elegir las empresas en las que desean trabajar: "Somos una comunidad de talento que conecta a las personas de alto potencial con las mejores oportunidades. La clave es la calidad de sus miembros, que en este caso es el 2% o el 3% de los mejores de cada sector, personas con un perfil muy completo y muy buenos competencialmente".
Rodrigáñez asegura que el valor de esta comunidad de alto potencial es "la posibilidad de ofrecer una red de contactos, desarrollo profesional, y la ayuda para acelerar las carreras de sus miembros con ofertas diferentes. Somos algo similar a un 'headhunter' pero no tenemos que buscar en LinkedIn para encontrar perfiles. Tenemos los datos de nuestros miembros y su confianza. Y somos más rápidos y baratos, porque nos cuesta menos identificar a los candidatos.Nuestra selección no es transaccional con el aspirante, y aportamos valor tanto si busca empleo como si no". Añade que su compañía vende servicios de marca empleadora a empresas del Ibex35, a consultoras de estrategia y a 'start up' serie B o serie C, y a todo esto se añade el producto principal de marca empleadora -'Nova 111 List'-, una lista de los 111 jóvenes profesionales (25-35 años) más brillantes de cada país. Rodrigáñez aspira a desarrollar una lista de referencia similar a la '30 under 30' de 'Forbes', aunque la suya no estará formada sólo por emprendedores.
#3508
Catenon
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Catenon: Portales de empleo
Talenthackers
Portal de empleo IT muy intuitivo y útil, tanto para empresas como para solicitantes de empleo.
Además, puedes buscar toda la información por área.
Hay tres funcionalidades que dan un toque diferente a este portal:
Además, puedes buscar toda la información por área.
Hay tres funcionalidades que dan un toque diferente a este portal:
- Recomienda y recibe recomendaciones. Por un lado te puede ayudar a conseguir empleo y crear comunidad, y por otro lado cabe destacar que las recomendaciones están remuneradas.
- Sistema de alarmas muy eficaz. Te notifican vía email las ofertas de empleo que se adapten más a tu perfil e intereses.
- Gran canal de distribución: Una vez te publicas en Talenthackers tu oferta llega a cientos de contactos que encajan perfectamente a lo que estás buscando en ese momento, lo que supone una gran cantidad de candidatos de calidad en un tiempo récord, a lo que le podemos sumar un sistema de referencia que da una recompensa lo que genera una distribución muy eficaz.
#3510
Catenon: EAE Business School firma un acuerdo de investigación para el Libro Blanco de Reinvención Profesional
https://www.elconfidencialdigital.com/articulo/comunicados/eae-business-school-firma-acuerdo-investigacion-libro-blanco-reinvencion-profesional/20201029160122179809.html
Los partners de la escuela para este proyecto son AEDRH (Asociación Española de Directores de Recursos Humanos), Cámara de Comercio de España, Catenon Executive Search, CEAJE (Confederación de jóvenes empresarios), Foro Inserta (Fundación ONCE) y ManpowerGroup
/COMUNICAE/
Los partners de la escuela para este proyecto son AEDRH (Asociación Española de Directores de Recursos Humanos), Cámara de Comercio de España, Catenon Executive Search, CEAJE (Confederación de jóvenes empresarios), Foro Inserta (Fundación ONCE) y ManpowerGroup
/COMUNICAE/
Los partners de la escuela para este proyecto son AEDRH (Asociación Española de Directores de Recursos Humanos), Cámara de Comercio de España, Catenon Executive Search, CEAJE (Confederación de jóvenes empresarios), Foro Inserta (Fundación ONCE) y ManpowerGroup
EAE Business School ha firmado un acuerdo de investigación para la elaboración del Libro Blanco de Reinvención Profesional. Este estudio, tiene como objetivo determinar cuáles son los factores de éxito para la reinvención profesional, a partir de casos reales de profesionales que han reorientado su carrera por sector, función, género, edad, discapacidad, etc.. Todas las instituciones están colaborando en el lanzamiento de una encuesta que a través de cuatro variables: cambio de sector con las mismas funciones, cambio de sector con diferentes funciones, cambio de funciones en el mismo sector y emprendimiento. Las conclusiones permitirán definir las mejores prácticas para la Reinvención Profesional.
“El nuevo entorno va a condicionar radicalmente el mercado de trabajo, impulsando sectores nuevos y destruyendo profesiones tradicionales. Se van a acelerar los procesos de transformación digital y descarbonización, lo que implicará una reconversión de la fuerza laboral. Es el momento de diseñar la hoja de ruta de una transición justa para generar una Empleabilidad Sostenible, explica la directora de investigación del “Work of the Future Centre”, Pilar Llácer.
Esta iniciativa se enmarca dentro del Work of the future Centre, con el que EAE potencia el eje de empleabilidad gracias al encuentro entre empresas, instituciones y universidades a nivel nacional e internacional para la reflexión, investigación, transferencia del conocimiento y toma de decisiones en relación al Trabajo del Futuro.
Sobre EAE Business School
EAE Business School es una escuela de negocios internacional con una visión de vanguardia e innovadora para abordar los retos del siglo XXI. Más de 80.000 alumnos de más de 100 nacionalidades diferentes se han formado en EAE. Cuenta con un claustro de 500 docentes (35% internacionales) que, en su mayoría, combinan su actividad profesional con la académica. La escuela tiene alianzas internacionales con instituciones de prestigio como Babson College, UCLA o U.C Berkeley en EE.UU.
EAE Business School es una escuela de negocios internacional con una visión de vanguardia e innovadora para abordar los retos del siglo XXI. Más de 80.000 alumnos de más de 100 nacionalidades diferentes se han formado en EAE. Cuenta con un claustro de 500 docentes (35% internacionales) que, en su mayoría, combinan su actividad profesional con la académica. La escuela tiene alianzas internacionales con instituciones de prestigio como Babson College, UCLA o U.C Berkeley en EE.UU.
En su compromiso con el desarrollo profesional de sus alumnos, EAE Business School ha gestionado este año más de 2.000 ofertas de empleo, gracias una red de empresas colaboradoras. Estos datos han permitido que EAE aumente la tasa de inserción de sus estudiantes y el ROI de sus másteres, por lo que ha sido reconocida en los rankings internacionales Bloomberg y QS.
EAE Business School forma parte de Planeta Formación y Universidades, la división de formación de Grupo Planeta. Una red internacional de educación superior que cuenta con veintitrés instituciones educativas en España, Andorra, Francia, Italia, Norte de África, EEUU y Colombia. Cada año más de 100.000 estudiantes procedentes de 114 nacionalidades distintas, se forman a través de sus escuelas de negocios, universidades, escuelas superiores especializadas y centros de formación profesional y continua
Fuente Comunicae
#3511
Catenon: Resultados 3T
#3512
Re: Catenon
INFORME DE AVANCE DE RESULTADOS CORRESPONDIENTE AL PERIODO DEL 1 DE ENERO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2020 (Q-3):
https://www.bmegrowth.es/docs/documentos/OtraInfRelevante/2020/10/12320_OtraInfRelev_20201030_1.pdf?fyNEJw!!
La información que se detalla en el presente informe, constituye un avance sobre las cifras de ventas contratadas, facturación, gastos y EBITDA obtenidas por el Grupo Cátenon a lo largo del de los 3 primeros trimestres del 2020 y se ha elaborado a partir de la información no auditada puesta a disposición del Consejo de Administración. Por tanto ésta información no sustituye ni equivale al informe financiero periódico prevista en la Circular 3/2020 de BME MTF Equity
AVANCE DE LA EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO DURANTE EL PERIODO DE ENERO A SEPTIEMBRE 2020
En el siguiente cuadro se presentan los resultados acumulados a 30 de septiembre de 2020 comparados con los avanzados del mismo periodo de 2019. Como se comunicó al mercado mediante Hecho Relevante con fecha 31 de marzo 2019, en el pasado año se realizó una operación de MBO del 80% de Catenon India y Catenon Singapore, fecha a partir de la cual ambas sociedades pasan a consolidar en puesta en equivalencia. Debido a esa circunstancia, y con el fin de facilitar la comparación de ambos semestres de manera homogénea, se incluye la columna denominada “Q3- 2019 con India como Partner”. Esta columna permite comparar el comportamiento del negocio de manera homogénea entre ambos semestres.
a) Principales magnitudes a considerar:
o Reducción de -22% de la cifra de negocios consolidada con respecto al mismo periodo de 2019. (Si bien , para hacer los dos ejercicios efectivamente comparables , habría que considerar a India como Partner desde el principio de año 2019 , en cuyo caso la caída en la cifra de negocios sería de -19%)
o Caída de ingreso principalmente por:
Caída de mercado en Francia -55% (-500 miles de euros)
Puesta en equivalencia de la India a 31 de marzo 2019 (-170 miles de euros)
o El resto de Unidades de negocio mantienen cifras similares al mismo periodo de 2019
Europa: Ralentización de ventas en segunda quincena de Marzo y mes de Abril. Iniciando repunte en Mayo y consolidando cifras a partir de mes de Junio. En el tercer trimestre, algunas oficinas de Europa tuvieron cifra de negocios superior a 2019.
América: Desfase con Europa de 2 meses.
APAC: En nuestro caso, India y Singapur, con contracción de negocio también en Q2 y Q3
Middle East. Conversion de la oficina de Turquía al modelo de Partner con el objetivo de reducir riesgo y generar de margen. Cobertura de región en UAE para aprovechar mercado.
o Significativo avance de Catenon Partners Program con aperturas en el segundo trimestre de 9 nuevas oficinas integradas en la red: Copenhague, Bruselas, Praga, Budapest, Abu Dhabi, Panamá, Miami, Estambul y Sevilla, que se unen a Colombia, Chile y Rumania. Crecimiento en ingresos con respecto a 2019 de 14% a pesar del impacto negativo de la situación derivada del Covid-19.
o TalentHackers, la nueva unidad de negocio especializada en perfiles tecnológicos ha demostrado su potencia durante la fase piloto, por la calidad de operaciones realizada. Esta unidad de negocio da una respuesta innovadora a la creciente demanda de perfiles tecnológicos y digitales.
- Evolución del Gasto:
o Las medidas aprobadas por el Consejo de Administración en Febrero 2020 con el fin de afrontar los efectos del COVID-19, fueron activadas entre los meses de Marzo y Abril. Como resultado de dichas medidas el primer semestre del ejercicio se ha cerrado con un 12% de reducción de gasto con relación al mismo periodo del año anterior.
o Según la evolución general del mercado, se retomará el proyecto de incorporación de Revenue Managers en el último trimestre para garantizar el crecimiento en 2021
La evolución comparativa del negocio aislando el tercer trimestre figura en la siguiente tabla:
La evolución por trimestre en el 2020:
- Salud financiera. Como se ha detallado anteriormente en el informe de gestión del primer semestre 2020, el Grupo Catenon afrontaba esta crisis con una sólida salud financiera, unos flujos de efectivo de explotación positivos, un fondo de maniobra positivo, una deuda neta en su mínimo histórico y una robusta posición de liquidez de 1.115 miles de euros. Gracias a las medidas adoptadas para contener el gasto operativo y para la preservación de la caja, la compañía cerró el primer semestre con una posición de liquidez reforzada con relación a marzo 2020 y al 31 de diciembre de 2019, superando los 1.800 miles de euros, (incremento del 61%). Adicionalmente, el Grupo consiguió financiación adicional de reserva por importe de 600 miles de euros en Julio, lo que nos permite afrontar este periodo de incertidumbre con reservas suficientes y amplio margen de maniobra para garantizar nuestra actividad a pesar de posibles situaciones económicas adversas que pudieran devenir a lo largo del 2021. Por otro lado, y gracias a la estricta política de análisis de riesgos comerciales, se ha registrado poca variación en los plazos de cobros de la mayoría de nuestros clientes, y morosidad baja con respecto al mismo periodo de 2019.
b) Evolución positiva de tercer trimestre, crecimiento 6% de la cifra de ingresos con respecto al segundo trimestre de año que permite ser optimista de cara a cuarto trimestre
de año
- Equipos:
o Nuestros equipos continúan con un mix trabajo presencial y teletrabajo que permite adaptarnos a las medidas de todos los países donde operamos.
o Continuación de Plan de Formación para comercialización on-line de nuestros servicios y cierre de procesos de manera remota o Seguimiento y reporte diario en los comités de monitorización de crisis: Operaciones, Comité Ejecutivo, Comisión Delegada de Consejo.
- Medidas sobre el coste operativo no vinculado directamente a la generación de ingresos:
o Durante tercer trimestre se ha continuado con todas las medidas de gasto adoptadas en consejo de administración
- Medidas sobre el ingreso:
o Crecimiento de facturación en clientes de los sectores de actividad menos afectados por el COVID y/o con mayor potencial de crecimiento en el post-COVID: Energía, E-commerce, Fondos de Inversión, Telecomunicaciones, Gran Consumo, Industria 4.0 y Life Science.
o Afianzamiento de Catenon Partners Program. Crecimiento global sin riesgo financiero. Cifra de ventas generadas superiores a 125k mensuales en Agosto y Septiembre o Se continua potenciando el proyecto TalentHackers como modelo disruptivo para desarrollo de negocio de búsqueda de perfiles tecnológicos y digitales, donde se mantiene un fuerte crecimiento de demanda.
o Las ventas de nuevos servicios/productos para los principales sectores en transformación se han materializado a finales de tercer trimestre que se producirán en ingresos en cuarto trimestre. o Se ha decidido retomar para último cuatrimestre los procesos de selección de Revenue Managers experimentados para continuar con crecimiento en mercados estratégicos para Catenon.
Para las previsiones de cierre de ejercicio y visibilidad para 2021 la compañía se encontrará mejor posicionada con unidades de negocio:
- más sólidas en Europa, creciendo con respecto a 2019 destacando Alemania como motor impulsor.
- en América con cobertura en México, Panamá, Colombia, Chile y nueva unidad en Miami.
- Middle East con Turquía y UAE como Hubs para la región así como APAC con las cuatro BU de India y Singapur.
- Un negocio disruptivo como Talenthackers que va consolidando su cifra de negocio mensual de manera recurrente en el área de perfiles tecnológicos.
