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Este es el futuro de la nueva CaixaBank tras la "inyección de rentabilidad" de su fusión con Bankia
Cuando su fusión con Bankia es ya una realidad, Caixabank mira al futuro con optimismo, gracias a unas cifras más que vertiginosas en volumen de negocio, volumen de activos y sinergias, tal y como explica Edward O`Loghlen, director de Relación con Inversores y Accionistas de Caixabank, en el Comité de Inversiones de Ei, en el que la analista fundamental Maria Mira, la responsable de fondos Consuelo Blanco, responsable de fondos y Juan Angel Hernández, co-fundador de Estrategias de Inversión, analizaron el provenir de la entidad.
A pesar de que CaixaBank es una entidad de sobra conocida en España, ¿cómo presentaría la compañía en un minuto?
Caixabank es un One-Stop Shop, un supermercado financiero que da servicio al español medio durante toda su vida, en materia financiera o relacionada con seguros. Ahí es donde radican varias diferencias con alguno de nuestros competidores: somos el único modelo integrado de banca seguros que hay en España, y eso nos hace marca la diferencia. Además, somos una entidad que ponemos el foco en la gran mayoría de población española, es decir, no somos un banco de nicho sino universal.
En cuanto a tamaño, después de la fusión con Bankia tenemos unos parámetros más que reseñables: un balance de unos 660.000 millones de euros, un patrimonio neto de 36.000 millones y cotizamos en torno a los 22.900.000 millones de capitalización bursátil. Con una cartera de crédito en torno a los 360.000 millones y unos depósitos más o menos del mismo importe, con una ratio por préstamos a depósitos (LTD o Loan to Deposits) del 100%. Además, gestionamos fuera de balance unos 150.000 millones más de ahorro en fondos de pensiones, en fondos de inversión y también en Unit Linked.
En cuanto al modelo de negocio de Caixabank, pasa por el de una banca universal y el modo de enfocar el acercamiento al cliente es omnicanal, algo que también también nos hace diferentes: somos el primer banco por internet, móvil y físico de España, y los clientes pueden interaccionar a través de cualquiera de esas plataformas.
En cuanto a nuestro accionariado, se caracteriza por la concentración de dos grandes accionistas. Uno es Criteria Caixa/Fundación con un 30% y el otro, tras la absorción de Banca es el FROB con un 16%. Este es un punto a calve a tener en cuenta pues que nuestro accionista de referencia, la Fundación, imbuye a esta institución de una cierta manera de hacer banca responsable.
La fusión con Bankia ha servido para incrementar el volumen de negocio, volumen de activos y para generar sinergias. ¿Cuándo vamos a empezar a ver esas sinergias a nivel tecnológico y comercial y cuándo vamos a ver la resolución del ERE?
En esta operación vemos dos tipos de sinergias, que no suele ser lo habitual. Las de costes, que vienen de integrar dos sociedades, por lo cual hay solapamiento y redundancia en ciertas funciones, como en cualquier otra integración; la mayor parte de las sinergias vienen por solapamiento de recursos humanos, en servicios centrales y en la propia red de oficinas. Y además hay otras sinergias en cuanto a los gastos asociados a la operativa en sistemas y regulación; estas sinergias, no relacionadas con personal, ya están en marcha y ya hemos empezado a tener alguna de ellas derivadas de renegociación de contratos con proveedores.
La principal sinergia de costes, sin embargo, en este sector está relacionada con recursos humanos que es 2/3 de la base de costes. Hay un proceso de un ERE por casusas objetivas, por la propia fusión, cuya negociación formal acaba el 10 de junio. Nosotros pensamos que va a haber un acuerdo con los sindicatos y probablemente durante el verano se ejecuten algunas de las salidas ya pactadas. Tradicionalmente ha habido un proceso de adscripción, de forma voluntaria. De hecho, en el pasado hemos estado sobresuscritos. En el caso de que en este ocasión no ocurra así, habrá una parte voluntaria y una parte que esperemos será marginal o inexistente que sería forzosa. En cualquier caso, antes de final de año ya se habrán ejecutado las salidas y para 2022 ya tendremos la mayor parte de las sinergias de costes cerradas.
En cuanto a las sinergias de ingresos, son más complicadas de obtener, pero pensamos que sí las hay porque teníamos dos modelos de negocio distintos. Bankia tenía una banca más tradicional enfocada a intermediación entre depósitos y créditos, con algún acuerdo de distribución de productos de terceros. Y Caixabank tiene un modelo integrado de banca, seguros y de gestión de activos. Tenemos fábricas propias, la mayor gestora del país -CaixaBank Asset Management- y la mayor aseguradora que es el Grupo VidaCaixa. Integrar una base de clientes que no está muy penetrada con estos productos, porque los compra a terceros o porque no los ha comprado, con unas fábricas potentes de distribución como son las nuestras, nos hacen creer que seremos capaces de tener unas sinergias de hasta 290 millones, (en gastos 770 y en ingresos unos 290). De estos 290 millones, una parte va a ser automática (que no corre riesgo de ejecución), que es la recompra de Bankia Mapfre Vida. Por tanto, 75 millones por lo que vamos a comprar y el resto viene de ahorro a largo plazo, de seguros de vida de fondos de inversión, de Unit linked, de planes de pensiones y también del negocio de protección (seguros de vida-riesgo, distribución de seguros no vida, con el ramo de hogar y salud a través de ADESLAS). Esas sinergias de ingresos son fruto un proceso gradual que tendrá lugar durante los próximos cuatro años, una vez finalice la integración tecnológica.
De cara a los próximos años, ¿una parte importante del nuevo plan de negocio vendría por todo este tema de sinergias comerciales que esperáis que existan en los próximos 3-4 años?
Exacto. La lógica de esta transacción es muy sencilla. Estamos en un sector de reconversión, un sector que tiene una base de costes hecha para otra época y unos ingresos que van menguando. Para atacar esta tendencia nos fusionamos, consiguiendo las sinergias de ingresos y gastos que en total serán más de 1.000 millones más de ingresos brutos que los que hubieran sido operando CaixaBank y Bankia por separado. Toda una inyección importante de rentabilidad.
En cuanto al sector, es evidente que el negocio tradicional de la banca está obsoleto, principalmente por el avance tecnológico. Además de la fusión, una vez que se produzcan esas sinergias y todo esté todo totalmente integrado, ¿qué camino vais a seguir para conseguir recuperar márgenes y rentabilidad? ¿Pasa por reducir canal físico y apoyarse solo en internet y móvil?
El camino que vamos a seguir es el que nos marque el cliente. Lo que no sabemos es la velocidad o el timing. Es evidente que la interacción que tienen los clientes a través de esa omnicanalidad tiene una ponderación distinta según va pasando el tiempo. Los clientes también se pueden segmentar, por geografía y por demografía, así que hay que estar preparados para operar de forma distinta en distintos sitios, sobre todo si tienes una vocación de banca universal y no de nicho. Por tanto, en la red rural probablemente la velocidad de cambio será más lenta que en las zonas urbanas y también en el tramo de edad superior será más lenta que en el inferior. Todo esto hay que hacerlo de manera muy fina, para poder dar el servicio que necesitan esos clientes en un entorno que sigue siendo muy competitivo
Tenemos diferentes formas de hacer banca según clientes, desde Imagin, que es el banco líder en España en banca puramente móvil, hasta la red tradicional de sucursales rurales. Y el mix de una cosa y otra va variando según demografía y geografía, y nos vamos adaptando. Hay un modelo híbrido también que es el que estamos haciendo ahora, el modelo inTouch, personal a través de la pantalla; esto sería un tercer canal.
Hay que tener en cuenta también que la interacción con los clientes se realiza de dos maneras, una transaccional y una interacción relacional. La transaccional es automatizable: transferencias, retirar dinero, pagar una multa... Sin embargo, para la parte relacional, sí hace falta una persona; ahí vamos de la mano del cliente, con el hand-holding en aquellas decisiones que son más complejas y necesita de asesoramiento.
Las cifras comentadas anteriormente son muy elevadas, pero son elevadas bajo una métrica española. Si las comparamos con la banca europea o americana en realidad son discretas. ¿Tenéis pensado salir al exterior y participar de la consolidación de la banca a nivel europeo?
Efectivamente, si la comparativa la hacemos con la gran banca americana somos pequeños y en Europa hay demasiados bancos. Por ello, un proceso de consolidación europea va a ocurrir, aunque por ahora está siendo dentro de los estados miembros, liderando España y seguido de Italia e Irlanda. Pero te fijas en todos los bancos que hay en Alemania, te percatas de la evidente necesidad de un proceso de fusiones. Entiendo que cada estado miembro quiere generar bancos grandes antes de que pasemos a la "segunda parte del baile", porque a todo Estado miembro le gusta tener parte de influencia sobre su sector financiero. En la medida en que sea totalmente absorbido en potenciales fusiones futuras perdería ese cupo de poder.
Nosotros en España ya hemos hecho lo que teníamos que hacer, tenemos unas cuotas muy elevadas y tenemos trabajo para los próximos 3-4 años. Más allá no sabemos lo que va a pasar. Creemos que habrá fusiones transfronterizas porque creemos en el proyecto europeo, pero por el momento no se sabe.
¿Todavía quedan más provisiones o las que habéis dotado son suficiente para un tiempo?
Hay dos tipos de provisiones, las dotadas por motivo del COVID-19 y las provisiones que se van generando por nuevas operaciones. A punto de llegar al ecuador de 2021 parece que la mayoría del impacto de la pandemia ya ha pasado y estamos dotados con una provisión COVID que todavía está sin utilizar de 1.800 millones para prevenir morosidad futura. Cuánto va a ser esa morosidad y cuándo se va a materializar, no lo sabemos. Por ahora la realidad está siendo mejor que las expectativas que teníamos hace un año. Principalmente por el apoyo directo e indirecto del sector público con ICO, con los ERTES y con moratorias a las personas endeudadas. Evidentemente, según se vayan retirando estas ayudas, saldrá a la luz parte de esa morosidad, pero esperamos que venga acompañada de una fuerte recuperación económica. Esta interacción entre una fuerte recuperación económica y el trauma de haber estado un tiempo con poca actividad será lo que lleve al importe final de la morosidad. Nosotros pensamos que estamos bien dotados, que hemos sido conservadores y la realidad nos lo está manifestando. Con el nivel de cobertura de la morosidad que tenemos, del 67% de toda la cartera morosa, que además se compone en su mayoría con colateral, con garantía real, pensamos que sí estamos cubiertos. Pero podría pasar que las previsiones macro no se materialicen, que la inflación haga repuntar inesperadamente tipos y que la economía se frene y la morosidad repunte. En ese caso, poco probable, tendríamos que dotar para ese escenario.
Buena parte de la contención de la morosidad se debe a los ERTES, que es posible que se conviertan en ERES. ¿Habéis hecho pruebas de estrés valorando los distintos escenarios?
Efectivamente, desde Caixabank estresamos los distintos escenarios internamente y también nos los estresa el regulador, el BCE. Este año se hace un stress test, en el que precisamente se ve qué pasaría con los balances de los bancos si la situación empeorara mucho. Para eso está el capital y las provisiones que tenemos construidas. Tenemos una ratio de capital a cierre de marzo de 14.1% que es muy elevada. Para que se viera afectado ese capital tendríamos que generar pérdidas y para eso tendríamos que agotar todas las provisiones que todavía tenemos sin utilizar, además de todo el beneficio operativo. En todo caso un escenario así, aparte de poco probable, sería un proceso multianual, no pasaría de golpe.
Con unos ingresos menguando y costes inflacionados como comentaba, ¿cuál es la perspectiva del NIM (Margen financiero)?
En España y Europa ha habido un fuerte deterioro. En cualquier industria hay dos factores que dirimen la rentabilidad, el volumen y el precio. La cartera crediticia en España en el 2007 eran 1,8 trillion americanos y ahora está cerca de 1, con lo que hemos perdido el 40% del volumen de facturación en este sector. Esto en cuanto a volumen, y además está el precio. El NIM ha ido bajando y tenemos este margen en el entorno del 1% en el sector. Y se han comprimido mucho. Estamos en un sector por tanto en el que tanto volumen y precio se han contraído y esto es porque el BCE tiene una política de “represión financiera”, que intenta premiar al consumidor y “castigar” al ahorrador con tipos negativos. Esta penalización del BCE la banca no se la ha pasado al cliente retail y la banca absorbe este impacto de tipos negativos.
Fuente.- Estrategias de Inversión
