Cobas AM: Nueva Gestora de Francisco García Paramés

Llevo 1/3 del libro por ahora. Te doy mi opinión cuando lo termine.

Hemos oido muchas veces a los gestores Value que les gusta las empresas familiares donde se jueguen su patrimonio. Porque no van a hacer tonterias si se juegan sus perrillas.

Os dejo una entrevista que he visto de pasada al presidente de honor del Grupo Barea. Una empresa familiar sevillana (que desgraciadamente no cotiza en Bolsa). Me ha gustado la filosofía de este hombre.

Manuel Barea: «Ni barquito ni caballito. Nosotros reinvertimos todos los beneficios en la empresa»

El presidente de honor del Grupo Barea, que factura 200 millones de euros, dice que sobrevivieron a la crisis gracias a que no estaban endeudados

• Manuel Barea, de Barea Grupo: «En Sevilla se come bacalao todo el año»

Un año después de nacer  Manuel Barea Velasco (Sevilla, 1940), su padre abrió una tienda para vender en la postguerra española azafrán y sal en un local de 18 metros cuadrados de la calle Imagen. Cuando Manuel entró a trabajar en el negocio familiar de distribución de alimentos tenía 16 años y había acabado Bachillerato. «No lo dudé, sabía que mi destino estaba allí», cuenta este empresario, que tiene la medalla de Sevilla y de Andalucía. Esa pequeñísima tienda de la calle Imagen fue el germen del gigante que hoy es el Grupo Barea, cuyo primer cash and carry lo abrió en 1984. Hoy esta empresa netamente familiar  factura 200 millones de euros, figurando entre las veinte empresas y entre las 35 con más ingresos de Andalucía. En el sector de la distribución mayorista de alimentos ocupa el puesto número 15 a nivel nacional. Con tres líneas de negocio -cash, pescado congelado y bacalao, y distribución- ahora  Manuel Barea es presidente de honor del grupo, que tiene 229 trabajadores, 60.000 clientes y cuenta con 90.000 cuadrados de superficie de venta en Andalucía y Extremadura.

Usted es ahora el presidente de honor del grupo sevillano Cash Barea tras ceder el testigo a su hijo y sus dos sobrinos. ¿Sigue usted en la sombra el negocio?

Sí. Sigo viniendo a trabajar ocho horas diarias, no porque sea una droga, sino porque no me pesa. Me levanto a las 7 de la mañana y dos minutos después estoy ya en una cinta creada por la Nasa, donde ando todos los días 8 kilómetros durante una hora y 25 minutos. Después me voy a la empresa para que mi experiencia siga alumbrando a la tercera generación que ya se ha hecho cargo del negocio.

Su padre, Manuel Barea Ginés, creó la empresa y después usted se puso al frente del negocio pero siempre se lamenta de haberle echado de menos para aconsejarle. ¿En qué momentos profesionales lo echó en falta?

En la toma de decisiones importantes, aunque en realidad lo eché de menos antes de morirse porque estuvo más de 12 años con una trombosis vascular. Durante ese tiempo me cayó en lo alto el trasatlántico que es Cash Barea. Estaba preparado porque llevaba en la empresa desde 1956 y desde 1971 ya había tomado las riendas del negocio, coincidiendo con nuestro traslado a Carretera Amarilla. Durante ese tiempo hemos pasado varias crisis, la del 73, la del 82, la del 93 y la del 2008. Y, ojo, porque ya apunta otra crisis por ahí. No es que la vislumbre, pero se oyen tambores de los analistas avisando de nubes. De todas las crisis económica que he vivido, la que ha durado más tiempo y la que ha hecho más daño ha sido la de 2008. Eso sí, las empresas que han quedado han salido más reforzadas porque son supervivientes.

Imagino que si su padre levantara la cabeza quedaría sorprendido de cómo ha cambiado el sector de la distribución.

Se llevaría una sorpresa enorme, para bien para unas cosas y para mal en otras. Nos están llegando empresas de mucha potencia a nivel nacional e internacional, que tienen unos créditos a intereses diferentes y unos avances tecnológicos increíbles. Cada vez que se implantan estas empresas matan a nuestros clientes naturales, como son los detallistas. No quiero dar nombres, pero todo el mundo sabemos cuáles son.

Las marcas blancas empujan también mucho.

La marca blanca más antigua en bacalao es la nuestra, nuestra seña de identidad, nuestro emblema. De hecho, tenemos un portafolio de marcas blancas que supera las mil referencias. Nosotros empezamos en 1941 con dos referencias porque era la postguerra y mi padre vendía azafrán y sal. Afortunadamente él tuvo la visión de especializarse porque empezó con las tripas para embutidos porque entonces no había fabricantes de embutidos y se hacían matanzas particulares. Hoy tenemos más de 20.000 referencias.

El presidente de honor del grupo Barea, Manuel Barea, sigue yendo a trabajar cada día 8 horas a la empresa, en la que entró a trabajar hace 62 años - M. J. López

Las cosas en el sector de la distribución han cambiado tanto que hay empresas que entregan paquetes en cuestión de horas, incluso de productos frescos.

Tenemos ahí una espada de Damocles importe pero es que hay ciertos productos que el ama de casa le gusta verlos, tocarlos y olerlos. De todos modos, nosotros no nos vamos a quedar viendo pasar el Gran Poder por la esquina y estamos haciendo estudios de venta on line pero es difícil porque nosotros no vendemos al público porque somos mayoristas y no podemos hacerle la competencia a nuestros propios clientes.

¿Qué le inculcó profesionalmente su padre?

La honradez, la dedicación al trabajo, el no tener horas para el trabajo, cumplir con la palabra dada y tener cierto corazón, saber tener el equipo adecuado y mirar por los trabajadores que te ayudan a llevar la empresa adelante. Mi padre me inculcó que una empresa vale lo que valen sus trabajadores, eso lo tengo grabado a fuego y gracias a Dios tenemos un gran equipo. Aquí tenemos trabajadores de tercera generación, es decir, que han trabajado padres, hijos y nietos.

¿Y usted qué le ha inculcado a sus hijos?

Dentro de mis hijos están mis sobrinos porque su padre murió y yo he ejercido como padre de ellos. He intentando inculcar a todos ellos el gen Barea. Ellos saben cuál es la filosofía de la empresa, en qué parámetros nos regimos dentro de nuestra honradez, evolución, entrega... y gracias a Dios a ellos les picado el microbio también.

Con el boom inmobiliario hubo muchos empresarios de éxito que entraron en el negocio del ladrillo y cuando pinchó la burbuja sus negocios se vieron afectados.

Nosotros no tuvimos esa tentación. Nosotros no tenemos ni barquito ni caballito... nosotros reinvertimos los beneficios dentro de la empresa. Tenemos esa mala costumbre porque eso nuestro patrimonio inmobiliario está liberado en más de un 95%, vamos, que está libre de cargas financieras. Mis hijos y mis sobrinos han entendido bien la filosofía de reinvertir los beneficios, viven bien, están entregados al trabajo...

Muchas escuelas de negocio elogiaron el apalancamiento financiero pero después ese apalancamiento ha sido la muerte de muchas compañías durante la crisis.

Nosotros hacemos las inversiones a pulmón. Gracias a la filosofía de no repartir beneficios no tenemos dependencia bancaria de ninguna clase.

Con la falta de liquidez, lo primero que hizo la gente fue dejar de ir a los bares y restaurantes, que son vuestros clientes. ¿Cómo atravesó la crisis Cash Barea: pasando fatiguitas o desahogadamente?

La hemos pasado con mucha preocupación porque primero no se veía dónde estaba el fondo y después no sabíamos si estábamos reptando en la sima o empezando a subir. Esta crisis duró demasiado tiempo pero gracias a no tener créditos nos hemos salvado de la crisis y hemos aguantado perfectamente. Hemos comido de nuestras propias carnes (risas).

¿Llegasteis a registrar pérdidas durante la crisis?

No registramos pérdidas ni despedimos a nadie. Una de las razones por la que me dieron la medalla de oro de Andalucía es que durante la crisis no despedimos absolutamente a nadie. Nosotros seguimos teniendo una relación casi patriarcal con los empleados. El despacho de dirección no es sólo de dirección, es muchas veces el confesionario de los empleados. De alguna manera somos el «cireneo» de sus problemas. Eso ayuda a que haya paz social y que los trabajadores se sientan a gusto.

Las batallas familiares y los problemas de sucesión han creado cismas en muchas empresas, como El Corte Inglés, en Mac Puarsa... ¿Cómo habéis conseguido seguir siendo una empresa familiar 77 años después?

Porque hay mucho cariño entre nosotros y estamos muy unidos. El gen Barea lo llevan impreso. Nosotros estamos casi en cuarta generación y los primos se llevan tan bien como los hermanos.

¿Tenéis un protocolo familiar severo para entrar a trabajar en la compañía siendo nieto, sobrino o hermano?

-Ese protocolo tiene sus cláusulas. Hay que tener estudios y experiencia para entrar en la empresa. Uno de mis tres hijos está en la empresa con sus dos primos, que forman la dirección. Tengo además una hija psicopedagoga y otra que se dedica a la hostelería, aunque están en el comité de sucesión, de protocolo, en el consejo de familia y en el de la sociedad.

—¿Habéis recibido alguna vez alguna oferta de compra por Barea?

—Hemos tenido varias ofertas de compra pero ni yo ni ahora la tercera generación Barea ha pensado en vender. Los accionistas de la empresa siguen siendo 100% Barea: mis tres hijos y dos primos.

Viendo gestores que se llaman value y viendo sus carteras son todo menos value,nuestro Paco sigue con su filosofía de inversión y aunque los demás nos ganen por goleada,ya veremos dentro de un par de años como vamos.

Ultimamente esta muy de moda para un CEO, decir que estan haciendo valor.

El ejemplo mas hardcore es el del CEO de telefonica, ha dicho publicamente que estan orientados a hacer valor.

CEO de telefonica, tu de verdad crees que soy gilipollas ? con todos mis respetos, Podras "mentir" porque es politicamente correcto decir eso en publico, porque es una mentira piadosa, incluso eres mas honesto que los banqueros de cualquier sucursal, pero reducir la deuda y refinanciar deudas NO es crear valor, es crear un poco, pero sigues repartiendo dividendos a jefazos y junta directiva y expoliticos, dilapidando el 23% de esa caja.

Si tuvieses una deuda del 50% de capitalizacion ... bueno.
Un 1/1 deuda/ebita, tambien...

"Estamos centrados en crear valor al accionista"

He escuchado esa premisa a varios CEOs del mercado español...

Quereis un ejemplo de gestion valor de cabo a rabo ?

Vidrala, Payout del 20% maximo, deuda en pequeñas dosis, cada pocos años compra mas embotelladoras y fabricas y se va expandiendo, en ningun momento suben el Payout y va ligado a los beneficios, pagan poco % de interes gracias a su estabilidad crediticia.

Eso es una gestion de caja de valor.

Si tlf no hubiese repartido ni un solo dividendo hace ya años desde sus problemas de deuda, su cotizacion estaria a simple numero un 23% mas elevada (por evitar la destruccion de caja por parte de hacienda) podria incluso haber quedado la deuda ahora mismo en una cantidad ridicula, teniendo la posibilidad de endeudarse a tipos 1.5-2% maximo para realizar grandes adquisiciones en sistemas anti-disrupcion.

Solo una frase, "Telefonica compra Cellnex"

Donde un político ande cerca es para echarse a temblar. 

Buenos días, pues empezamos bien...

https://www.bolsamania.com/noticias/fondos/valor-estrella-parames-aryzta-caer-35-mas-kepler--3488595.html

https://www.elconfidencial.com/mercados/2018-09-17/liquidez-fondos-cambios-de-tendencia-mercados_1615069/

Salvo fraude contable, quiere volver a comprar muy barato