Los orígenes están en la empresa Valley Falls Company, fundada en 1839 por Oliver ChaceLa fusión de Berkshire y Hathaway en 1955 creó un gigante textil con 12.000 empleados y 120 millones de ingresosBuffett asegura que es la peor inversión de su vida, que le hizo dejar de ganar 200.000 millonesBerkshire Hathaway, el brazo inversor de Warren Buffett, es una de las compañías más exitosas y admiradas desde hace décadas. Tanto sus excelentes resultados, su asombrosa rentabilidad rentabilidad, su forma de invertir o el liderazgo del propio Buffett y de su antiguo socio Charlie Munger han sido analizados y estudiados a lo largo de los años, para tratar de copiar sus triunfos.La empresa ha logrado un nuevo hito, al convertirse en la primera compañía americana no tecnológica en alcanzar el billón de dólares de capitalización. Un logro que anteriormente solo habían alcanzado Apple, Microsoft, Amazon o Nvidia, además de Aramco entre las empresas ajenas a Wall Street.Hoy, los intereses del conglomerado, que gestiona miles de millones en inversiones, están repartidos en múltiples sectores, siendo el asegurador el principal. Sin embargo, los orígenes de la compañía tienen no tienen nada que ver ni con los mercados financieros ni con el propio Buffett.Para conocer los comienzos de Berkshire Hathaway hay que remontarse a principios de siglo XIX, donde nació como una pequeña empresa textil. Las raíces de la compañía están en Valley Falls Company, una empresa textil fundada por Oliver Chace en el pueblo del mismo nombre, situado en Rhode Island.Chace era un brillante carpintero, que había trabajado previamente para Samuel Slater, fundador de la primera fábrica textil de Estados Unidos, y uno de los primeros industriales del país. Referente para los americanos, era tratado de traidor en su Inglaterra natal, por haberse llevado a las colonias tecnología textil británica, robando los diseños de maquinaria antes de emigrar.Es en ese entorno en el que Chace dio sus primeros pasos profesionales y en el que forjó su mentalidad emprendedora. Valley Falls ya tenía una industria textil en rápido desarrollo cuando Chace, en 1939, adquirió y reorganizó varias fábricas alrededor de río de la ciudad. Con la ayuda de sus hijos, fundó Valley Falls Company, para aglutinar toda las plantas que poseía, que siguieron creciendo rápidamente. Además, adquirió numerosas empresas durante las siguientes décadas para afianzar su expansión, destacando Albion Mills, Tar-Kiln Factory o Moodus Cotton Factory.Esta primera etapa, que en realidad se prolongaría durante 90 años, fue solo el primer paso. El gran salto lo daría en 1929, cuando se fusionó con la empresa manufacturera Berkshire Manufacturing Company. Eran dos compañías de éxito, con valores equivalentes a decenas de millones de dólares actuales, y tras la fusión eran una empresa de un tamaño más que considerable. Al frente de la misma estaba Malcolm Greene Chace, tataranieto del fundador de la compañía, y miembro de la que ya era una de las familias más poderosas e influyentes del Estado de Nueva Inglaterra.La compañía abandonó Valley Falls, cerrando todas las fábricas que allí poseía, y se instaló en Berkshire. A diferencia de la mayoría de compañías del sector, superó intacta la Gran Depresión, y aprovechó la crisis para adquirir otras algodoneras históricas a muy bajo precio. Con este escenario, una vez que Estados Unidos dejó atrás las dificultades económicas, los resultados de Berkshire se dispararon. En su momento más álgido, en 1948, llegó a contar con 11.000 trabajadores y 11 fábricas, logrando beneficios de casi 30 millones de dólares de la época.El siguiente gran salto para la compañía llegaría en 1955, cuando se fusionó con Hathaway Manufacturing Company, otra empresa textil histórica, fundada en 1888 por Horatio Hathaway, miembro de una adinerada familia de comerciantes, que había incrementado su fortuna haciendo negocios con China. Tras la fusión, la naciente Berkshire Hathaway sumaba 15 plantas y más de 12.000 trabajadores, con ingresos que superaban los 120 millones de dólares.Sin embargo, el sector ya había dejado atrás sus mejores años, y para finales de la década de los 50 la compañía empezó a sufrir dificultades. A principios de los 60 había cerrado 7 fábricas, y despedido a más de 6.000 empleados. Aún así, aún era capaz de producir más de 250 millones de yardas de tejidos, que se vendían por 60 millones de dólares.Los activos que poseía la compañía, junto a una considerable cantidad de efectivo en su balance, llamaron la atención de un joven inversor, muy prometedor, pero aún poco conocido. Un tal Warren Buffett, de Omaha.A través de su firma de inversión, Buffett Partnership Limited, Buffett comenzó a comprar acciones de Berkshire Hathaway en 1962, en aquel momento a 7,60 dólares por título. Finalmente, tomó el control de la empresa en 1965, tras invertir 14 millones de dólares. En realidad, nunca fue su intención poseer una empresa textil, un negocio que, como decíamos, mostraba signos de decadencia.Todo fue una venganza. Cuando Buffet empezó a comprar acciones de la compañía, su objetivo es que, en algún momento, la propia empresa se las recomprara cuando tuviera más liquidez. Y así se comprometió el gerente de la compañía, Seabury Stanton, que ofreció 11,50 dólares por acción a Buffett. El problema es que a la hora de la verdad presentó una oferta inferior, lo que enfureció al inversor, que en venganza decidió hacerse con más acciones para tomar el control de la compañía. Una vez logrado, despidió a Stanton.Fueran cuales fuesen sus motivaciones, la realidad era que Buffett tenía una empresa textil, y tenía una gran cantidad de dinero invertida en ella. Durante 20 años, trató de mantener a flote esa rama de negocio, contra cualquier lógica. Y, de hecho, no cerró las últimas fábricas textiles de Berkshire Hatawhay hasta 1985. Pero tan pronto como en 1967 fue apostando por nuevas vías de negocio, trasladando gradualmente el capital a otras industrias, empezando por la adquisición ese mismo año de la aseguradora National Indemnity.Poco después, en 1970, se hizo con una parte de GEICO, que hoy forma el núcleo de sus operaciones de seguros, principal fuente de capital para el resto de inversiones de la compañía. Cada vez el negocio textil tenía un peso más residual en el grupo, ya convertido en un vehículo inversor, cuya sede ya había trasladado a su natal Omaha.La peor inversión de su historiaBuffett siempre ha descrito la compra de Berkshire Hathaway como la peor inversión de su vida. Según sus cálculos, si en lugar de invertir en esa empresa textil hubiera apostado por el negocio de los seguros, habría ganado 200.000 millones de dólares más desde 1965.Pese a todo, la boutique financiera de Buffett, durante sus casi 49 años de existencia, tan solo ha presentado un desempeño negativo en 11 ejercicios, alcanzando una rentabilidad anual media del 19,8%, superando a cualquier otro índice de referencia en ese periodo.En ese lapso temporal, todos los que apostaron por el inversor desde el principio, cuando Buffett era casi un desconocido, se hicieron multimillonarios. Uno de los que se sumó a ese grupo de éxito fue Malcom Chace. El descendiente del fundador de la Valley Lands Company con la en que empezó todo nunca quiso desprenderse de sus acciones de Berkshire Hathaway, e incluso se mantuvo en el consejo de administración, aunque su peso era residual. Gracias a esa cabezonería, la fortuna familiar llegó a superar los 800 millones de dólares. Siempre hubo un Chace en el consejo de administración de Berkshire Hathaway, hasta 2007.La empresa ha logrado un nuevo hito, al convertirse en la primera compañía americana no tecnológica en alcanzar el billón de dólares de capitalización. Hoy, su cartera bursátil se concentra sobre todo en cinco compañías, ninguna relacionada con el negocio textil: Apple, Coca Cola, Chevron, Bank of América y American Express. Las decisiones que toma y las inversiones que realiza siguen siendo una referencia para el mercado, y Buffett se ha convertido en el inversor más influyente del mundo.Berkshire Hathaway, la decadente empresa textil que Warren Buffett convirtió en su vehículo inversor (eleconomista.es)
